Crets: "Si una empresa quiere ser sostenible, necesita que todo el sector se mueva"

El coronavirus está provocando grandes transformaciones en la vida de las personas, empresas y gobiernos, que están aprovechando este tiempo para reflexionar sobre sus modos de actuación y liderazgo. Stefan Crets, director ejecutivo de CSR Europe —plataforma europea que sirve como punto de encuentro entre empresas y organizaciones que cooperan para convertirse en líderes europeos en competitividad sostenible y bienestar social—, apunta a que "tenemos que dimensionar la oportunidad que nos ha brindado la pandemia y trabajar juntos para conseguir un futuro verde sostenible".

Crets ha sido el sexto invitado a los encuentros del proyecto #aBetterWay, de la plataforma de sostenibilidad Quiero. A raíz de estas conversaciones, guiadas por Sandra Pina, directora general de Quiero, El Confidencial y Endesa han puesto en marcha el ciclo 'Liderar el cambio', cuyo objetivo es promover una conversación global y coral sobre cómo hacer mejor las cosas y acelerar el cambio hacia empresas más sostenibles.

PREGUNTA. Como red europea para la sostenibilidad que ha visto cómo en los últimos tiempos tenían lugar avances significativos hacia el Green New Deal europeo, ¿cómo ves en estos momentos la reactivación de estas políticas hacia la agenda 2030? ¿Qué tipo de estrategias está activando CRS Europe?

RESPUESTA. Lo primero que tenemos que hacer es dimensionar la oportunidad y colaborar todos los que nos consideramos verdes para hacer un futuro sostenible en 2030. A pesar de que la Unión Europea está manteniendo todos los acuerdos ecológicos, es el momento perfecto para repensar el modelo y la forma en que lo reconstruimos. Las señales que recibimos son positivas, tanto por parte de las empresas como por parte de las instituciones públicas. Por eso, en este sentido, desde CSR Europe somos optimistas, creemos que vamos a ser capaces de construir mejor y de una manera diferente.

P. ¿Y cuáles serían los pilares fundamentales para esa reconstrucción? Hablamos de una tarea ardua.

R. Los pilares principales son la colaboración y el G7. Hace poco estuve en una reunión en la que tratamos el tema de la transición justa y la agenda que debería llevar detrás: ¿cómo proteges los empleos?, ¿cómo se crea suficiente inclusión?, ¿cuándo se hace? No podemos hablar solo de transición verde cuando tenemos grupos vulnerables que, además, han sido los más afectados por la pandemia. En esa reunión surgió un concepto que suscribo al hablar de las asociaciones: no debemos actuar como perros guardianes sino como perros guía. Esta cooperación marcará la diferencia en cualquier tipo de 'partnership' basado en buscar un objetivo común y movilizarlo hacia los gobiernos. La pregunta es cómo se incentivan estos 'partnerships' cuando muchas veces chocan con regulaciones que no permiten actuar. Ahí es donde está el gran desafío.

P. Las palabras van por delante de los hechos, ¿por qué no vemos a menudo colaboraciones disruptivas reales que generen un cambio sistémico? ¿Qué señales estás viendo que nos permitan ser optimistas?

R. Soy optimista. Hemos visto cómo ha ido cambiando la sostenibilidad de la cadena de suministro del sector automotriz en los últimos dos años. Cambios en la forma en que se definen los requisitos de calidad a los proveedores, por ejemplo. Vemos cómo los competidores son capaces de sentarse juntos a discutir qué tipo de desafíos hay que abordar y cómo superarlos juntos. La confianza se construye cuando es posible bajar a un nivel de acciones prácticas de forma conjunta, pasar de la conversación a los hechos.

"No podemos hablar solo de transición verde cuando tenemos grupos vulnerables que, además, han sido los más afectados por la pandemia"

En CSR Europe, hemos lanzado lo que se llama el pacto por la sostenibilidad. Lo que queremos con ello es sacar el tema de las redes de sostenibilidad y llevarlo a las federaciones de industria. Queremos un cambio sistémico. No solo las redes de sostenibilidad harán la diferencia. Las federaciones de la industria tienen que poder incluir la sostenibilidad en la agenda de una manera práctica.

P. Para generar ese cambio sistémico es necesario también involucrar en la conversación al sector público, tender puentes entre lo público y lo privado. ¿Cómo deberíamos estrechar más estas relaciones?

R. Sin duda, en la cima de todo está la relación con las instituciones. Necesitaremos tener un conjunto de políticas coherentes e inteligentes incluidas en las políticas comerciales, en las políticas de productos o en las de compras públicas, para que tengan un efecto real en la economía y en la sociedad. Esa es la próxima conversación y diálogo que tenemos que establecer para crear esa industria sostenible.

P. A veces, sin embargo, pareciera que la industria y los políticos estuvieran hablando un idioma diferente, con lo que es difícil generar ese cambio sistémico. ¿Cuáles son los frenos a los que nos enfrentamos? ¿Estamos usando el lenguaje correcto?

R. Hablamos un idioma diferente porque la misión es diferente. Veo un gran número de federaciones de la industria que están tomando un papel preponderante en la sostenibilidad. Esto tiene que ver, sin duda, con el liderazgo de algunos CEO. La gran diferencia se hace cuando entienden que ser líder implica ir más allá de tu compañía, ir hacia la industria: si una empresa quiere ser líder en sostenibilidad, necesita que todo el sector se mueva, porque con ello se genera incluso una ventaja competitiva.

P. Es clave contar con esos líderes transformacionales para dar estos grandes pasos. ¿Cuáles son esas habilidades de los líderes transformacionales que, ahora más que nunca, después de esta crisis, se necesitan para el futuro?

R. Creo que un buen CEO es el que define el propósito de su empresa con la sociedad y es capaz de integrarlo en la cultura corporativa. Es lo opuesto al líder que corre tras las cifras para obtener unos buenos resultados trimestrales. El propósito necesita poder impregnarse en la cultura, ir de dentro hacia fuera.