"Las consultoras han infantilizado a los gobiernos en un sistema que es estúpido"

Mariana Mazzucato (Roma, 1968) tiene cuatro hijos, tres nacionalidades y una obsesión: salvar al capitalismo de sí mismo. Con su obra El Estado Emprendedor (2013), esta economista italo-americana-británica se destacó cómo una de las voces de referencia en los esfuerzos por reformar los sistemas económicos tras la crisis financiera. Desde entonces, ha asesorado a gobiernos, partidos e instituciones de todas las latitudes geográficas e ideológicas para reforzar el valor de lo público y buscar nuevas dinámicas en su relación con el sector privado. Su último libro, El Gran Engaño: cómo la industria de la consultoría debilita a las empresas, infantiliza a los gobiernos y pervierte la economía (Taurus, 2024), es una denuncia contra la excesiva influencia de las consultoras en la toma de decisiones de gobiernos y empresas. Fundadora y directora del Instituto para la Innovación y la Misión Pública del University College London (UCL), nos atiende casi una hora por teléfono antes de dar un discurso en la graduación de sus alumnos.

PREGUNTA. Como académica, has dedicado gran parte de su carrera a auscultar el capitalismo y las dinámicas entre el sector público y privado. El hecho de que tu último libro se titule El Gran Engaño y se centre en el impacto negativo las grandes consultoras en nuestras economías es toda una declaración de intenciones.

RESPUESTA. Es imposible resolver los grandes problemas del capitalismo —cambio climático, biodiversidad, desigualdad, salud— solo con el estado o solo con el sector privado, y menos con la filantropía. Pero los gobiernos no están preparados. Han quedado atrapados en el dogma de que, a lo sumo, pueden intervenir los mercados. Y cuando el gobierno 1) no conoce su función 2) deja de invertir en sus propios cerebros y comienza a externalizar capacidades al sector privado y 3) ni siquiera sabe cómo trabajar con este sector privado; entonces ese gobierno ve inasumible resolver esos problemas. Ahí, consultoras como McKinsey, PwC, EY y Deloitte se benefician masivamente de tener un gobierno estudiantil. Los consultores tienen que entrar a resolver los problemas, a ponerle el sello de aprobado. Pero precisamente las consultoras no tienen ningún incentivo para hacer a los gobiernos más inteligentes. No estoy diciendo que las personas que trabajan en esos gobiernos sean estúpidas, en realidad he conocido a funcionarios públicos muy inteligentes; los sistemas son los que son estúpidos.

P. ¿Por qué es estúpido el sistema?

R. Porque son muy reactivos. Hacen demasiado poco, demasiado tarde y son cooptados por las empresas, que tienen mucha más autoconfianza, con sus gerentes con títulos MBA, entrenados para pensar fuera de la caja y viéndose a sí mismos como los grandes creadores de valor. Son sistemas que no permiten al sector público aprender de la experiencia. En cuanto un funcionario comete un error, es recriminado y señalado en los medios. Sin embargo, al sector empresarial se le permite cometer errores y se entiende que es parte de su aprendizaje. Esta aversión al riesgo abre las puertas a las consultoras, porque la ciudadanía prefiere que alguien más asuma el riesgo, aunque el gobierno tenga la capacidad necesaria específica para lidiar con el problema.

P. Das muchos ejemplos en el libro. ¿Hay alguno que te haya llamado especialmente la atención?

R. Australia es un gran ejemplo. Invirtieron mucho en su capacidad para adaptarse al cambio climático a través de un instituto de investigación financiado por el contribuyente llamado CSIRO (Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization). Pero en lugar de usar el centro, el Gobierno le dio seis millones a la consultora McKinsey para hacer una estrategia climática, lo cual no es buena idea, porque McKinsey no tiene experiencia alguna en clima. Ahora hay varios escándalos en Australia en torno a estos proyectos climáticos, dispositivos médicos y programas de salud, que están ahora en las portadas de muchos periódicos. Pero pasa en casi todos los países. En Reino Unido, le dimos a Deloitte 1,5 millones al día para hacer los test durante el covid y fallaron miserablemente, porque no es su especialidad. Lo que más me sorprende es que, incluso cuando los gobiernos tienen la experiencia y la capacidad, se prefieren externalizar esas soluciones. Así que, con el tiempo y la desinversión, conviertes a las organizaciones públicas en una profecía autocumplida de ineficiencia e incapacidad.

"Con tanto miedo a la corrupción, la ironía es que terminas potencialmente siendo aún más corrupto con un sector público sin ambición. Perezoso"

P. Alertas de los riesgos de la 'consultificación' de economías y empresas. Pese a esta omnipresencia, probablemente mucha gente ni siquiera comprenda cuál es el trabajo real de estas firmas y cuál es el problema de que trabajen para los gobiernos.

R. Primero, hay que distinguir entre 'consultores'. Hay académicos, consultores, doctores consultores o ingenieros consultores que aportan su experiencia. Y está bien que el gobierno pida ayuda a los especialistas. Si quieres tener una buena estrategia oncológica debes pedir recomendaciones a los expertos en la materia. Otra cosa distinta es la industria de la consultoría, dominada por cuatro grandes firmas (Deloitte, PwC, KPMG y EY). Este sector mueve cerca un billón de dólares (con 12 ceros) al año. Su modelo solía ser una asesoría discreta en los márgenes, cosas muy específicas. Ahora, la consultoría está en el centro de la toma de decisiones por esa desinversión en las capacidades del gobierno que explico en el libro. Además, estas firmas tienen enormes conflictos de interés. La misma consultora puede estar asesorando a una empresa y, al mismo tiempo, a la institución encargada de regularla, como hemos visto en Sudáfrica. Muchos de estos problemas serían fáciles de resolver simplemente prohibiendo estar en ambos lados de la calle (público y privado).

P. Insistes en que no es una cuestión de ideología.

P. El crecimiento de estas empresas no ha sido un tema de bandos políticos. Por ejemplo, en Reino Unido las consultoras prosperaron con Margaret Thatcher, pero después el Partido Laborista aumentó su peso aún más. Dijeron "no somos como Thatcher, creemos en el estado". En realidad no habían pensado en lo que significa tener un sector público dinámico que pueda trabajar bien con el sector privado en grandes objetivos. Un buen ejemplo es el que pongo en el libro Misión Economía. En el Programa Apolo para llegar a la Luna trabajaron 400.000 personas de muchísimos sectores diferentes (aeroespacial, informática, electrónica, nutrición, materiales). Los directores del proyecto se dieron cuenta de que necesitaban entender cómo trabajar mejor con el sector privado. Fue un modelo de licitaciones orientado a resultados con el que lograron catalizar una gran cantidad de experiencia a todos los niveles del sector privado, mientras que el sector público establecía las metas. En el camino obtuvimos la leche de fórmula, cámaras avanzadas, mantas oleofílicas, software y toda una serie de soluciones del sector privado para objetivos muy estratégicos fijados por la NASA en su camino a la Luna. Y, por supuesto, se cumplió la misión: llegar a la Luna.

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P. Entonces, hay que empezar teniendo clara la misión.

R. No debes traer al sector privado sin antes establecer metas claras y estar muy seguro de tu papel. Si no, las empresas simplemente van a venir a ganar mucho dinero. Los gobiernos tienen métricas muy estáticas de la colaboración con el sector privado, de eficiencia, de coste-beneficio, de valor presente neto. Y no es esto lo que necesitas para establecer objetivos públicos ambiciosos. No estamos en contra de la consultoría y obviamente no estamos en contra del sector privado. Pero abogamos por métricas más fuertes sobre el valor y el propósito de lo público.

P. Pero el sector privado siempre va a buscar la máxima rentabilidad.

R. No se trata solo de dinero, sino de cómo trabajar bien juntos. En el proyecto Apolo es revelador que la NASA negoció con el sector privado una cláusula en los contratos de "no beneficio excesivo". No rentistas. Insisto: todo orientado a resultados. Lo público no puede convertirse en una máquina de apuestas, que es lo que sucede en algunos sectores cuando entran las empresas privadas, ayudadas por las consultoras, que se benefician por ser los intermediarios y convencer a los gobiernos. No culpamos a las consultoras, sino a los gobiernos por no invertir en sí mismos. Con tanto miedo a la corrupción pública, la ironía es que terminas potencialmente siendo aún más corrupto porque tienes un sector público sin ambición, ni misión. Perezoso.

P. Una de las ideas más interesantes y preocupantes detrás de La Gran Estafa es cómo el exceso de consultoría está infantilizando a nuestros gobiernos. ¿Cómo opera este fenómeno?

R. El concepto de infantilización es de un lord conservador, Theodore Agnew, quien lo acuñó a raíz de los miles de millones que el gobierno de Reino Unido estaba gastando en consultores para el Brexit y para el covid, asegurando que era una locura. No solo estábamos desperdiciando dinero público, al ver la nula efectividad del servicio de los consultores, sino que estamos infantilizando a los funcionarios públicos al no permitirles resolver los grandes problemas. No es que los funcionarios sean estúpidos. Están haciendo lo mejor que pueden en un sistema muy débil en el que, además, no les permitimos que aprendan. No hay ensayo y error. No aprenderás a montar en bicicleta a menos que estés dispuesto a caerte. Pero tenemos una enorme aversión al riesgo en el sector público, demasiado preocupados por cometer cualquier error. Sin embargo, pagamos muy bien a las empresas privadas por aprender de sus errores.

P. Mencionas en el libro a España como una de las damnificadas de la consultificación europea durante la crisis financiera. Comentas el caso de Bankia, auditada por Deloitte y cómo, pese al colapso del banco, la firma siguió recibiendo millonarios contratos públicos. ¿Crees que los países del sur, donde tenemos incluso menos confianza en nuestros sectores públicos, es más negativa la influencia de las consultoras?

R. No creo que esto suceda más en los países del sur de Europa que en el norte. Lo que es cierto es que después de la crisis financiera, mientras que Obama impulsó en Estados Unidos un estímulo fiscal de 800.000 millones —porque se dieron cuenta de que se necesitaba un impulso para recuperarse de la crisis—, en Europa se buscó la austeridad y esto trajo muchas consultoras. España e Italia, para recibir dinero público europeo, tuvieron que reducir sus déficits. España tuvo que recortar su inversión en investigación y desarrollo un 40%, junto con otro montón de cosas. Y si recortas en las cosas equivocadas, incluida la capacidad de tu sector público, dañas tu potencial de crecimiento a largo plazo.

En los llamados PIGS, el terrible apodo que le puso Goldman Sachs a Portugal, Italia, Grecia y España, había tanta presión para recortar gasto y recibir fondos del programa de recuperación europeo, que las políticas fueron muy contraproducentes. Terminaron con un gran agujero en la capacidad de la administración pública. Esto dejó la puerta abierta de par en par a los consultores, porque los gobiernos, en su ridícula obsesión por recortar déficit, no podían hacer nada sin ellos. Lo que está pasando ahora en otros países con las consultoras debería ser una voz de alarma en España, donde el negocio de las consultoras sigue creciendo y supera los 3.000 millones de euros.

P. Si las consultoras no quieren enseñar a los gobiernos y los gobiernos no invierten en aprender, significa que todo el sistema de incentivos está roto. ¿Por qué siguen los gobiernos contratando a estas empresas? ¿Cuál es el truco?

R. Es como un mal terapeuta, que no tiene ningún incentivo para que el paciente mejore porque entonces dejará de pagar las sesiones, ¿verdad? Es incluso más complicado, porque a veces, las consultoras ofrecen sus servicios gratis. Vi esto en Italia, cuando McKinsey se ofreció a ayudar con la recuperación pospandemia. Yo fui parte de un consejo que armó el primer ministro Giuseppe Conte durante el covid. Todos trabajábamos gratis. Éramos académicos, expertos, profesionales. Y había 13 personas de McKinsey en la sala. Dije, ¿qué diablos está pasando aquí si no forman parte del consejo? Me dijeron, "tranquila Mariana, solo están tomando notas, ayudando gratis". ¿Qué quieres decir con que solo están ayudando? ¡Están en la sala donde estamos hablando sobre los planes de recuperación! Más tarde, Mario Draghi (que vino después de Conte) básicamente empezó a externalizar todo el programa de recuperación económica y con todo ese conocimiento clave por estar en las reuniones importantes ganaron varios contratos. Hay ciertos despachos en los que las consultoras no deberían estar cuando los gobiernos están en modo de crisis. Es una técnica llamada low balling: vienes a un precio muy bajo o gratis y después, con el conocimiento y los contactos acumulados, tienes las redes para ganar contratos. Y con estas prácticas, los gobiernos están cometiendo un suicidio.

P. Puede que el desafío más complejo que plantea el libro, también presente en tus trabajos previos, es la dificultad de los gobiernos para cambiar la narrativa sobre su función, para qué sirven. Pero vivimos en un momento de máxima polarización, con bandos refractarios a cualquier idea que no provenga de sus filas. ¿Es posible plantearse una nueva forma de gobernar fuera del terreno ideológico?

R. Si miras a los países donde prospera el populismo es porque tienen un sistema fallido donde los políticos, en vez de asumir la responsabilidad por los problemas, culpan a otros, ya sean los inmigrantes o la extrema derecha. La desindustrialización en EEUU fue la puerta de entrada para que Trump entrara y simplemente dijera "esto es por X, Y y Z", en vez de analizar a fondo el serio trauma social y económico. Esto se ve mucho en las zonas con elevados niveles de crimen, resultado de problemas sociales y económicos. Nadie nace criminal. Para abordar el crimen, refuerzas la policía o apruebas penas de prisión más severas. Pero de nada sirve reforzar el sistema de justicia criminal si no logras resolver los determinantes socioeconómicos del crimen. Tenemos sociedades donde los partidos políticos, tanto de izquierda como de derecha, no saben gobernar bien, no logran trabajar con el sector privado para resolver los problemas. En la derecha hay muchos populistas cuya una solución es culpar a alguien, identificar un enemigo, normalmente los inmigrantes, con mensaje sencillos de ellos contra nosotros. Y en la izquierda se enfocan demasiado en la redistribución de la riqueza y no lo suficiente en la creación de la riqueza.

P. Las consultoras no son, ni de lejos, las únicas empresas rentistas. Vemos ruinosos pactos entre gobiernos y empresas. ¿Cómo pueden los gobiernos aprender a negociar mejor?

R. Pongamos por ejemplo la pandemia. Al final no vacunamos al mundo, simplemente terminamos con un montón de vacunas que hicieron miles de millones para empresas como Pfizer. Y tan pronto una empresa como Pfizer dice, "no te metas con los derechos de propiedad intelectual porque eso va a perjudicar la innovación" se vuelve muy difícil para el sector público hacer un buen trato con el sector privado, porque la narrativa es que la innovación solo viene del sector privado. Esa falta de confianza para negociar hace que muchos acuerdos público-privados no sean simbióticos, sino parasitarios. Sucede con las farmacéuticas, pero también en la economía digital o en la las energías renovables.

Otro ejemplo sería el caso de Tesla y Solyndra (energía solar). Ambas obtuvieron cerca de 500 millones en préstamos garantizados del Departamento de Energía de EEUU. Solyndra quebró y Tesla tuvo éxito. Pero fíjate si el acuerdo se estructuró mal. Dijeron: "si no se paga el préstamo, nos quedamos X millones de acciones de tu empresa", cuando en realidad deberían haber dicho: "si pagas el préstamo y tienes éxito, nos devuelves el apoyo que te dimos cuando lo necesitabas con X millones de acciones". No hay solo que quedarse con las acciones cuando una compañía quiebra, sino también pedir algo cuando es exitosa. En el caso de Tesla, la acción pasó de 9 a 90 entre 2009 y 2013 gracias a esa ayuda pública y, con ese diferencial, se habrían pagado con creces las pérdidas en Solyndra y la próxima ronda de inversión. Hay que actuar con mentalidad del emprendedor, de un fondo público de capital riesgo que no solo socializa el riesgo, sino también la recompensa.

P. ¿Y esto pasa en todo el sector público?

R. Es interesante el ejemplo de los militares. Cuando los militares invierten en proyectos de salud y los soldados enferman en el campo de batalla, las compañías farmacéuticas no los engañan, porque en asuntos militares siempre se negocia y saben cómo negociar. ¿Por qué? Porque quieren ganar la guerra. La diferencia es que no vemos los problemas sociales como vemos nuestros problemas militares. Como no nos importa realmente, simplemente ponemos dinero y luego rezamos para que algo pase. No me gusta la metáfora de la guerra, pero es verdad. El clima es una guerra urgente, apenas nos quedan unos años y no lo estamos abordando así. No pareciera que queramos ganar esta guerra.