"Los contactos, los amiguetes, el golf y las cacerías cada vez tienen menos importancia"

Cuando los presidentes de grandes compañías les hacen notar su juventud, Nacho Corredor y Adrián Jofre Bosch responden con otra pregunta. "¿Qué estabas haciendo tú a nuestra edad?". La anécdota, que se desarrolla al final de la entrevista, resume bien la ambición de los fundadores de beBartlet, la empresa con la que este dúo politólogo-economista trata de materializar su visión sobre las relaciones entre la empresa privada y la sociedad. Lo desgranan todo en un ensayo (Incidencia pública. El poder en el siglo XXI, Arpa), dedicado al fallecido José Antonio Llorente, presidente de Llorente y Cuenca.

PREGUNTA. ¿Qué es eso de la incidencia pública y por qué debería interesarnos?

RESPUESTA. La incidencia pública es un proceso que abarca muchos elementos, desde la comunicación a la negociación. Su objetivo es empoderar a las organizaciones para que puedan influir en las transformaciones y cambios sociales en el siglo XXI. En un mundo donde el contexto a menudo pesa más que la naturaleza del asunto en cuestión, la incidencia pública se convierte en una herramienta esencial. Además, responde a un derecho constitucional de participación que muchas veces no está interiorizado.

P. ¿Es necesariamente positivo para la sociedad que las empresas influyan en la vida pública? Se me ocurre el ejemplo de las grandes tabacaleras o los productores de alimentos ultraprocesados, que tratan de influir en el debate público para vender más productos que son dañinos para la salud.

R. Nosotros ponemos precisamente el ejemplo de las tabacaleras en el libro. No trabajamos con sectores cuya aportación no sea positiva para la sociedad. La incidencia pública, tal como la definimos, debe alinear los intereses particulares de las empresas con el interés general de la sociedad. Aunque todos los actores afectados por una legislación tienen derecho a participar en su elaboración, es la sociedad quien otorga la legitimidad a esa influencia. Por ejemplo, en sectores como el tabaco, es cada vez más difícil, ya que la sociedad es consciente de los impactos negativos y está menos dispuesta a legitimarlos. Para que la incidencia pública sea efectiva, es fundamental que la influencia que las empresas ejercen sea vista como algo beneficioso para el bien común.

P. En el libro decís que pagar buenos salarios, por ejemplo, es bueno no solo para los trabajadores que los cobran, sino para el funcionamiento de la propia empresa que les paga. ¿Lo es? Me imagino a mucha gente levantando la ceja.

R. Las empresas ya no son solo comercializadoras de servicios o productos; sino que sus decisiones tienen un gran impacto en la sociedad en general. Para vender caro, necesitas una buena base de clientes con poder adquisitivo. Esto conecta con debates globales, como los que se tienen en Davos, sobre la desigualdad. Los más poderosos del mundo hablan insistentemente de desigualdad porque está demostrado que es imposible el desarrollo económico en entornos desiguales. Es difícil garantizar el progreso económico si no se tienen en cuenta estos factores. En España, Antonio Garamendi, presidente de la CEOE, ha justificado la mejora de las condiciones laborales como algo fundamental para mantener la paz social, que a su vez es esencial para el desarrollo económico. Cuando las empresas suben los salarios, no solo benefician a sus empleados, sino que también crean un entorno más próspero y estable. Más salario significa más consumo, lo que a su vez impulsa la economía. Y este ciclo virtuoso beneficia a las empresas. Mira, yo he venido andando hasta aquí sin ningún temor a que me pasase algo por el camino. Esto, que es algo evidente en Madrid, no lo es en todo el mundo. Para que ocurra, hace falta que muchos actores distintos cumplan su parte en esa entelequia que nadie ha visto, pero que todo el mundo nota, que es el contrato social.

P. El libro tiene un tono optimista con la evolución de la mentalidad empresarial, pero si pensamos en las empresas tecnológicas, en el funcionamiento del capitalismo financiero o algunas grandes multinacionales... no sé si se comportan mejor que los viejos industriales o que el dueño de una fábrica de zapatos que cada domingo salía a dar un paseo por la misma calle a la que iban sus trabajadores.

R. Bueno, nosotros coincidimos en esa visión cuando decimos que la responsabilidad social corporativa tradicional ya no es suficiente. Creemos que ha habido un punto de inflexión en la pandemia. Se está dejando de lado la idea de dedicar parte del beneficio generado a hacer acciones sociales que no tienen nada que ver con mi negocio. Ahora se trata de alinear el objeto social de la empresa con su impacto positivo en la sociedad. Hacerlo a través de sus productos y servicios, no patrocinando un club de baloncesto. No es solo cuestión de marketing o reputación porque se trata de decisiones pensadas para beneficiar el negocio a largo plazo. Por ejemplo, pagar salarios superiores a la media no solo mejora la reputación de la empresa, sino que también la hace más competitiva y atractiva para el talento.

P. ¿Me lo explicáis con un ejemplo?

R. Un ejemplo son las empresas energéticas que están apostando por las renovables. No lo hacen solo por razones ambientales, sino porque es la decisión correcta para su negocio a largo plazo. Creemos que alinear el objetivo social y el objeto social es crucial para asegurar la sostenibilidad y la legitimidad de la empresa. La era en la que las empresas podían operar de manera aislada de la sociedad ha terminado. Hoy en día, están obligadas a demostrar que su existencia aporta un valor positivo real a la comunidad en la que operan. Da igual si las decisiones beneficiosas para la sociedad las tomas porque eres buena persona o porque eres buen empresario. No se trata de una competición de purismo, sino de pragmatismo.

P. ¿Pero opináis que esas ideas se están realmente extendiendo en el entramado empresarial y del poder?

R. El libro es una llamada de atención al compromiso de las élites con el entorno en el que operan. Si no se interioriza este compromiso, hay dos posibles derivadas. Una, que se aprobará una regulación que te castigue porque la sociedad fiscaliza lo que haces con unos parámetros cada vez más exigentes. Dos, que te castigue directamente la sociedad. El libro aporta perspectiva histórica en este sentido, comparando la crisis financiera de hace una década y la provocada por la pandemia. La actuación de las empresas en las dos coyunturas ha sido muy diferente y ha condicionado los escenarios posteriores. El sector financiero, por ejemplo, se ha comportado de manera muy distinta que hace diez años.

"Al revés que ocurre en Barcelona, París o Nueva York, la élite madrileña es muy homogénea"

P. ¿Cómo se comportan las élites españolas? ¿Cómo es la élite madrileña?

R. Hay dos tipos de capitalismo en España. Uno de proximidad, más típico de Cataluña; y otro basado en servicios y finanzas, como en Madrid. El capitalismo de proximidad se caracteriza por tener una relación cercana entre el empresario y sus empleados, lo que fomenta un contrato social más fuerte. En Madrid, donde predomina el sector servicios, esta relación es más despersonalizada. Comparada con otras grandes ciudades del mundo, la élite madrileña es muy homogénea. En urbes como Barcelona, París o Nueva York, la diversidad y la heterogeneidad de sus élites ha sido crucial para la construcción de la democracia y el contrato social. En lugares como Nueva York hay élites con todas las sensibilidades y representan prácticamente todo el espectro. Esta diversidad es esencial para construir políticas públicas inclusivas y representativas. La élite madrileña es muy uniforme, lo que limita la capacidad de la ciudad para adaptarse y responder a los desafíos modernos. Puede ser una desventaja en un mundo cada vez más complejo y plural.

P. El libro incluye una breve guía sobre vuestro método para la incidencia pública. ¿En qué consiste?

R. Proponemos un método en diez fases. Pero el punto de partida es tomar la decisión de hacerlo. Hay acciones reactivas, motivadas por una regulación, por problemas externos. Las que mejor funcionan sueles ser proactivas, las que se hacen cuando una empresa detecta un problema social y considera que tiene capacidad de liderar su resolución. Esto conlleva normalmente asumir algunos riesgos, pero cuando sale bien es mucho más exitoso. El siguiente paso es analizar bien la situación, el contexto, obtener la mejor información. Después, se construye una solución participativa, implicando a todos los actores relevantes. Esto es crucial. Hay que implicar a toda la sociedad en el proceso porque eso garantiza una mayor estabilidad y legitimidad. Una de las cosas más diferenciales que proponemos es el planteamiento de abajo arriba.

P. ¿Cómo se hace eso?

R. Nosotros queremos implicar a la ciudadanía en las grandes transformaciones de España, incluso sabiendo que el proceso podría ser mucho más fácil y mucho más rápido si no lo hacemos. Se puede hacer reuniendo a un ministro con un empresario y acordando una medida. Pero es mucho menos legítimo que si lo hacemos implicando a más gente. Dedicamos mucho tiempo a la construcción de legitimidades. Si se trata de instalar placas fotovoltaicas en un pueblo, hay que hablar con todo el mundo del entorno para explicar el proyecto. Hay que hablar con agricultores, con restauradores, con vecinos, con alojamientos turísticos. Explicarles el proyecto y entender bien cuáles pueden ser las reticencias. Es decir, en lugar de centrarnos solo en el acceso al poder, se trata de construir legitimidades sociales que respalden las propuestas de las empresas.

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P. Habláis mucho de colaboración público-privada. Entiendo que aquí hay un sector de la sociedad que va a desconfiar de entrada, que va a pensar que los intereses privados siempre van a prevalecer en esas relaciones, o viceversa. En sectores como la Sanidad o la Educación hay algunos ejemplos.

R. La colaboración público-privada no debe entenderse solo como la prestación de servicios por parte del sector privado a las instituciones públicas. Eso no es más que prestar un servicio a una administración. Es legítimo, es un negocio, pero no es de lo que estamos hablando. Nosotros lo entendemos más en los términos en los que habla Mariana Mazzucato, de orientar la economía en torno a misiones. Hay que impulsar, orientar la economía en torno a misiones por temas que impliquen que el sector público y privado comparten diagnósticos y visualizan qué soluciones pueden aportar desde cada una de las partes.

P. En el libro dais mucha importancia al relevo generacional, lo consideráis necesario. Sobre todo en la política, se está extendiendo la idea de que hubo una oportunidad, pero se malgastó. ¿Qué opináis?

R. El Congreso de los Diputados con una media edad más baja no fue el que salió del 15-M, sino el primero de la Transición. El poder es un ejercicio generacional y en la Transición se visualizó claramente. Felipe González, con 32 años, fue secretario general del Partido Socialista. José María Aznar fue presidente de la oposición con 34 años. Cuando nos reunimos con presidentes de grandes empresas nos suelen decir que somos muy jóvenes. Nosotros les hacemos recordar qué hacían ellos a nuestra edad. ¿Qué hacías con 32 años? Y resulta que la mayoría eran consejeros delgados de bancos, presidentes, directores…

P. Es buena pregunta, desde luego.

R. Los mismos que te dicen que eres muy joven haciendo lo que haces, empezaron antes que tú a ocupar puestos de alta responsabilidad.

P. Aunque sea de mal gusto el término, ¿creéis que hay una generación tapón?

R. Desde luego la generación de la Transición entró muy pronto y no se acaba de ir nunca.

P. Pero no se terminó de aprovechar el terremoto de la crisis financiera, ¿no?

R. El 15-M fue una aportación a la política española en términos, por ejemplo, de ejemplaridad. Pero fue un fracaso desde la lógica generacional. No, no se aprovechó esa oportunidad. Creo que uno de los motivos es que sus líderes no hayan compartido espacios de socialización antes. Ese es un aprendizaje con el que debemos quedarnos. No se llegó a construir una visión colectiva, en este caso generacional, de lo que necesitaba el país y lo que necesitaba su economía. Cuando se empiezan a generar confianzas, es mucho más difícil fracasar como generación cuando tienes delante un foco. Es más difícil traicionar a la persona que tienes delante cuando existe esa confianza. Esto lo ampliaría a las relaciones entre sector público y privado. Hoy están muy separados. Un gran reto que hay en España y que se venció muy bien en la transición, tiene que ver con el compartir espacios de socialización entre personas de orígenes y experiencias diferentes.

P. Algunos de los consensos sobre lo que es socialmente prioritario cambian o se quiebran. Estoy pensando, por ejemplo, en la transición ecológica. La situación no es la misma que hace cinco años.

R. Está en riesgo precisamente no se ha implicado suficientemente a la sociedad en las soluciones. La transición ecológica ha sido presentada a menudo como un clivaje ideológico, lo cual es un error. Es fundamental que el sector público mitigue los impactos negativos de la transición y compense a quienes se sienten perjudicados por los cambios. La transición debe ser justa y equitativa, involucrando a todos los actores y garantizando que nadie se quede atrás. Sin esta implicación y compensación, la transición ecológica puede acabar siendo rechazada por una parte significativa de la población. El desafío es lograr que todos los sectores de la sociedad vean los beneficios y se sientan partícipes del proceso.

P. ¿Una última reflexión? ¿Algo que no os he preguntado?

R. La incidencia pública es el mejor antídoto contra el capitalismo de amiguetes. No se trata solo de acceso al poder, sino de obtener el apoyo de la sociedad para las propuestas. La participación democrática es esencial para mantener la estabilidad y la paz social. El libro destaca la importancia de construir legitimidades sociales y de entender el poder en el siglo XXI como algo menos concentrado, más transparente y más compartido. Va a ir perdiendo peso la agenda de contactos, acceso a grupos de gente, a amiguetes, a cacerías, a reservados de restaurantes o partidos de golf. Eso cada vez va a tener menos valor. Y se tienen que imponer planteamientos mucho más estratégicos, sofisticados y de obtención de legitimidades sociales.