Olvida la táctica del avestruz: una relación fácil con el jefe necesita conversaciones difíciles

¿Cuántas conversaciones incómodas habéis tenido tú y tu jefe? Si la respuesta es menos de cuatro en un año, debería cambiar o irá a peor. Según el último informe de la consultora The Great Place to Work, existe una clara correlación entre la ausencia de reuniones de feedback y el malestar psicológico de los empleados, pudiendo afectar a un tercio de las personas que no tienen ninguna charla al año.

Se entiende por reuniones de feedback al encuentro entre un jefe (o compañero de trabajo con igual o menor jerarquía) y un trabajador para valorar las acciones, actitudes y situaciones laborales que han tenido ambos, así como la evolución y comportamiento en el trabajo, centrándose en los hechos y sin realizar juicios de valor sobre las intenciones.

De acuerdo con el estudio, el 66% de empresas en España mantiene como mucho dos reuniones de feedback jefe/empleado al año (31% de ellas ninguna), bastante menos de lo que recomiendan los expertos para la estabilidad de sus empleados. La frecuencia óptima son 4 o 5 reuniones de feedback al año, es decir, una cada 3 meses. Jaime Nardiz, director de Transformación Cultural e Innovación de The Great Place to Work, las califica como “clave”. “Gestionar el talento es mucho más que gestionar el desempeño. Esta afirmación que todo el mundo la entiende en la teoría, pocos la cumplen en la práctica”, expresa.

Es la misma frecuencia que recomienda Esther Carrera, executive director de la consultora de RRHH Michael Page. "Las reuniones de feedback mutuas ayudan a la confianza. Todo suma y todos cuentan. Mínimo una vez al trimestre. De manera constructiva, hablar claro para mejorar". Y coincide también Melt Group en que unas cuatro reuniones de feedback al año "es la frecuencia adecuada para asegurar un equilibrio entre el trabajo que estamos realizando y el tiempo necesario para implementar cambios".

Según cifras de la consultora, el 61% de los trabajadores que no han tenido ninguna entrevista de feedback con su superior no se sienten escuchados, no pueden reclamar si se sienten tratados injustamente y piensan que no recibirán un buen trato sin la necesidad de una reunión. El porcentaje que baja al 24% en las personas que celebran con su jefe cuatro o más reuniones de feedback.

Observan que, actualmente, solo el 51% de españoles considera que sus directivos muestren interés en ellos como empleados. "Si no integras a la persona y su talento, no esperes que te responda con altas ganas de dar lo mejor de sí mismo en su puesto de trabajo. De hecho, en el estudio queda evidenciado que solo el 53% de las personas quiere dar lo mejor de sí mismo", contempla Nardiz.

"Si no integras a la persona y su talento, no esperes que te responda con altas ganas de dar lo mejor de sí mismo en su puesto de trabajo"

Pese a las ventajas, tanto jefes como empleados, muchos evitan este tipo de encuentros porque les resulta incómodo. Nardiz puntualiza que este comportamiento tiene un nombre. Se llama la “táctica del avestruz”, y casi todos la hemos hecho alguna vez. El avestruz refugia la cabeza bajo tierra cuando se enfrenta a situaciones peligrosas. Básicamente, esta técnica hace referencia a no esconderte o agachar la cabeza ante los problemas, como hace este animal.

"Los conflictos que no se resuelven minan las relaciones, personales y profesionales. Las conversaciones incómodas son las que refuerzan la relación y alinean a las personas. Elegir el cuándo y hacerlo bien es todo un arte, y, efectivamente, es mucho más sencillo evitarlas. Es más sencillo porque cuando conversas sobre ello no puedes obviarlo y tirar hacia delante", expresa Nardiz. Por ello, asegura, nos encontramos con un déficit de gestión de personas sistémico y ejemplifica con un caso de subida de sueldo.

"Ante una conversación incómoda sobre salario, donde no se le va a subir el sueldo a una persona que lo espera, existen muchas formas de actuar en ella. Una muy habitual es 'me encantaría subirte el salario, de hecho, creo que lo mereces, pero desde recursos humanos no me lo permiten'. El manager en ese momento ha restado su posibilidad de influencia a 0, lo que en el futuro redundará en mayores dificultades".

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Desde Melt Group, aseguran que "evitar las conversaciones incómodas puede parecer una forma de evitar conflictos a corto plazo, pero a largo plazo puede llevar a problemas mucho mayores. Evitar conversaciones incómodas puede llevar a la acumulación de resentimientos, lo que deteriora el ambiente laboral y la moral del equipo".

Ante esto, Carrera aconseja analizar lo 'incómodo' como una oportunidad. "Para un posible 'conflicto', de las situaciones incómodas se saca una posibilidad de mejora. Hablarlo es destensarlo". Además, enfatiza lo importante que es reforzar la idea de las reuniones de feedback cuando se trata de la Gen Z.

"Las nuevas generaciones respetan menos las jerarquías. Antes, la figura del jefe generaba cierto respeto o, incluso, miedo, que no era nada positivo. Son algo más "rebeldes", se sienten más cómodos dando su opinión y siendo escuchados".

"Las nuevas generaciones respetan menos las jerarquías. Antes, la figura del jefe generaba cierto respeto o miedo, que no era nada positivo"

La realidad es que, según los profesionales de RRHH, a ciertos altos cargos les cuesta fijarse en la importancia de estas reuniones, y de la calidad de las mismas. "Trabajo con muchos directivos que dedican la mayor parte de su agenda a transmitir instrucciones de trabajo, es decir, su agenda se centra en los temas relacionados con el desempeño", dice Nardiz.

Además, no solo ganan el empleado y directivo, sino que la empresa lo notará. "Si no se llevan a cabo reuniones de feedback, se genera tensión y el trabajador está desconectado. Las personas valoran el equilibrio y esto fomenta la creatividad que, por supuesto, se refleja en rentabilidad y en resultados. Los trabajadores tienen un impacto en la empresa. Y si no tienen este contexto, se moverán de compañía", advierte Carrera. Los 'golpes' a la cara, aunque duelan. Acaba compensando.