"No dependemos de la banca ni para comprar suelo ni para construir nuestras viviendas"

Es la promotora más potente de todo el arco mediterráneo. Posiblemente, la que más viviendas en la playa vende en toda España y la que más viviendas vende a extranjeros. Aproximadamente, ocho de cada diez de las ventas que realiza tienen detrás un comprador internacional.

TM Grupo Inmobiliario nació en la década de los 60 en Orihuela (Alicante) construyendo vivienda protegida y primera vivienda hasta que su fundador, José Luis Serna Almodóvar, supo anticipar el boom turístico que estaba a punto de apoderarse de España y que se ha mantenido hasta la actualidad. Hoy es uno de sus hijos, Ángeles Serna, quien preside una compañía que acumula a sus espaldas 20.000 viviendas entregadas hasta la fecha, que prevé entregar otras 3.000 hasta 2027 y cerrar 2023 con récord de facturación. Cifras, todas ellas, que la sitúan en el top ten promotor a nivel nacional.

Con tres crisis a sus espaldas y sin haber sucumbido a los cantos de sirena de los fondos de inversión, TM ha conseguido salir adelante y consolidarse como empresa familiar, ajustando precios cuando ha sido necesario, como sucedió después de 2008, pero también gracias a su capacidad para autofinanciarse. No depender de la banca para sacar adelante sus proyectos ni para comprar suelo ha sido clave para trabajar con absoluta libertad en la toma de decisiones.

PREGUNTA. ¿Cómo se convierte una pequeña promotora familiar de vivienda protegida en uno de los grandes del residencial de vivienda turística de España?

ÁNGELES SERNA. Vamos a cumplir nuestro 55 aniversario. La compañía la fundó mi padre, José Luis Serna Almodóvar, y a día de hoy nos hemos convertido, si no en la primera, sí en una de las empresas de turismo residencial más importante de España, entendiendo por turismo residencial aquellas promotoras y constructoras o inmobiliarias que se dedican específicamente al nicho de mercado de venta de segundas residencias, en nuestro caso, específicamente, en el arco mediterráneo. Aquello que empezó mi padre en los años 60 en Orihuela, nuestra ciudad natal, en una oficinita pequeña con dos o tres personas, una de ellas, nuestro queridísimo Abel García, que ha sido la mano derecha de mi padre y vicepresidente de la compañía, hoy es TM Grupo inmobiliario.

P. TM comenzó por la vivienda de protección y la primera vivienda. ¿Cuándo se pensó que el nicho de negocio podría estar en la segunda residencia?

A.S. Comenzaron con la primera vivienda y vivienda de protección oficial hasta que a finales de los 70 u 80, cuando ya empezaba el boom del turismo en la costa, en el arco mediterráneo, a mi padre y a Abel se les ocurrió que debían cambiar la línea de la empresa por el turismo residencial o por la vivienda de segunda residencia en la costa. Ahí empezaron sus primeros pinitos comprando solares en la costa. Empezaron en la Costa Blanca y en Torrevieja, y hasta el día de hoy que estamos prácticamente en todo el arco mediterráneo, es decir, las Islas Baleares, Costa Blanca Norte y Costa Blanca Sur. Estamos en la costa de Almería, en la Costa del Sol y en Murcia y acabamos de invertir en Valencia.

"Tenemos negocios hoteleros, agrícolas y fotovoltaicos, pero el promotor de segunda residencia supone el 80% de nuestra facturación"

P. La venta de viviendas de segundas residencias es vuestro negocio principal, pero no el único.

A.S. Tenemos otras líneas de negocio como la inversión hotelera en México, en la Riviera Maya. Hemos abierto ya el cuarto hotel en México, división que lidera mi hermano Joaquín Serna. Tenemos el negocio agrícola, que lidera Jesús. Y también el fotovoltaico. A lo largo de estos años hemos tenido oportunidad de abrir distintas líneas de negocio y diversificar en otros sectores. Pero, el principal, es el negocio promotor de la segunda residencia, que supone el 80% de nuestra facturación.

P. Acaban de invertir en Valencia, ¿supone el regreso a la promoción de primera vivienda?

A.S. Hemos hecho primera vivienda en los años de la crisis. En 2004, 2005, 2006 compramos suelo, invertimos en Murcia capital, primero con VPO y después primera vivienda. Aparte de la experiencia de mi padre en los inicios de TM con la primera vivienda, hemos vuelto a tener producto en portfolio con primera vivienda en Murcia. Ahí está, pero no es nuestro sector por distintas razones. Toda nuestra historia y red comercial están muy focalizadas a la segunda residencia, con características muy distintas al mercado de la primera vivienda. También lo hemos intentado en otras ocasiones anteriores en Valencia, pero en aquellos momentos no encontramos oportunidades satisfactorias del suelo.

"Hemos pasado todas las crisis habidas y por haber y es positivo, una especie de 'expertise"

Ahora, hemos lanzado nuestra próxima promoción en El Puig, que está muy cerquita de Valencia, pero en verdad es un mix ya que no es ni primera vivienda ni segunda. Está tan cerca de Valencia que se puede utilizar de primera vivienda, pero está en primera línea de playa, con lo cual es un producto de segunda residencia también, para el turista vacacional. Nuestro sector, donde somos expertos, donde tenemos el know how y donde hemos sabido o hemos intentado tener éxito, y creo que lo hemos tenido, es en la segunda residencia. En primera, podemos tener alguna promoción suelta, pero no ha sido nuestro foco y no lo va a ser.

P. En más de 50 años habéis pasado por varias crisis. ¿Cómo se sobrevive?

A.S. Pues fíjate si hemos pasado todas las crisis habidas y por haber. Y esto, supuestamente, es positivo, al menos para la banca que dice no financiar a empresas que no hayan pasado tres crisis. Es como una especie de expertise, ¿no? La primera que recuerdo es la del 94. Ésta a nosotros realmente nos sirvió para impulsarnos, porque fue un momento para invertir en suelo e hicimos grandes proyectos en ese momento. Luego, indudablemente, vino la del 2007-2008, que fue tremenda para todo el sector inmobiliario, como sabéis, parte del sector desapareció. A nosotros, obviamente, también nos golpeó, pero, afortunadamente, no tan fuerte como al resto de inmobiliarias, por distintas razones. Uno de los valores de mi padre y de la filosofía de mi padre que nosotros continuamos es la solvencia económica de la compañía desde todos los puntos de vista.

En 2008, no estábamos endeudados, teníamos un buen colchón de tesorería. Obviamente, la facturación y el mercado bajó un 70%, y esto, obviamente, requirió recortes y ajustes, pero afortunadamente teníamos las manos libres para salir adelante, y con esto me refiero a que podíamos comercializar nuestras viviendas porque no estaban hipotecadas, porque no funcionamos con préstamo promotor. Nuestros beneficios se reinvierten en nuestros proyectos y, por tanto, teníamos las manos libres para ajustar oferta y demanda.

"No funcionamos con préstamo promotor, los beneficios se reinvierten y tenemos las manos libres para ajustar oferta y demanda"

En nuestras viviendas pudimos bajar los precios lo que fue suficiente con el fin de conciliar y encontrar los compradores en ese momento. Lo recuerdo perfectamente porque en aquel momento era directora comercial de TM y aquello fue tremendo, pero supimos salir adelante, creo yo, porque tuvimos la fortaleza suficiente para continuar las obras, cuando la mayoría paralizaron obras. Y si paralizas las obras, ¿cómo vas a vender? No puedes vender. Continuar las obras y mantener el equipo comercial fue clave. Es decir, aunque la actividad bajó un 70%, como teníamos fortaleza financiera, fuimos capaces de ajustar la tarifa de precio, los comerciales pudieron vender y pudimos entregar las viviendas porque no paralizamos las obras.

P. Vendieron, incluso, a pérdidas.

A.S. Incluso vendimos a pérdidas. En esos momentos te tenías que ajustar al mercado porque lo importante era hacer caja. Tenías que bajar los precios, al menos, para cubrir los costes de la promoción. Con una labor comercial importante, puesto que el equipo comercial se mantuvo, y un ajuste de los precios, fuimos capaces de encontrar clientes internacionales que realmente tuvieron una oportunidad excelente de comprar viviendas con un 70% de descuento. Aquellos que compraron en Mallorca viviendas fantásticas, apartamentos por doscientos y pico mil euros, realmente adquirieron unas oportunidades tremendas.

P. El comprador internacional, ¿fue un salvavidas para TM en aquel momento?

A.S. Siempre nos ha salvado. El mercado nacional desapareció por completo, en ese momento solo existía mercado internacional. Y es verdad que esta crisis afectó más a unos y a otros, pero seguía habiendo compradores y seguía habiendo poder adquisitivo. Tuvimos un éxito relativo en aquellas circunstancias, porque había mucha desconfianza sobre España. Hay que recordar que también fue una crisis financiera, en la que la confianza sobre los bancos y sobre el país era importantísima, y entonces los clientes internacionales no tenían tan claro dónde estaban depositando su dinero. La carrera de obstáculos fue elevadísima en aquel momento, por eso es una satisfacción haber salido de aquello y haber salido con éxito.

P. ¿Y cómo ha vivido la compañía la última crisis? Pandemia, costes de construcción disparados, inflación...

A.S. Es verdad que fue un shock para todos, para todos los negocios y para todo el mundo. Hicimos no sé cuántos planes estratégicos y versiones de planes estratégicos para ver escenarios futuros de qué teníamos que hacer en relación a las nuevas promociones, a las obras y al personal, pero, afortunadamente, a nosotros solo nos duró tres meses. Es decir, no sé si recordáis que cuando se abrió el mercado, nuestros clientes pudieron viajar, los vuelos se reabrieron y Europa puedo empezar a viajar, todos salieron con ansias de playa y de vacaciones. El proyecto que tenían pendiente lo ultimaron. Es decir, esos sueños pendientes de tener casa en la playa no solo no se paralizaron, sino que se impulsaron todavía más.

"En la crisis de 2008, vendimos a pérdidas. En esos momentos te tenías que ajustar al mercado, porque lo importante era hacer caja"

P. ¿Respondió mejor el cliente internacional que el nacional?

A.S. Mejor el extranjero, porque, indudablemente, ellos pasaron peor la pandemia, tienen más oscuridad, el tiempo no les acompaña y por un montón de razones más, pero el nacional también respondió bien. Tenemos una zona envidiable en el arco mediterráneo, ¿quién no se quiere venir al arco mediterráneo a vivir? Los clientes que tenían que recoger las llaves de su vivienda las recogieron y además con mucho gusto; aquellos que tenían pendiente comprar o no se habían decidido todavía a comprar, resolvieron sus dudas y compraron. Por lo tanto, para nosotros la pandemia fue temporal.

P. ¿Se tuvieron que parar obras?

A.S. Realmente, la construcción paró 15 días.

P. ¿Se retrasaron obras o proyectos?

A.S. De ninguna de las maneras. Salimos de la crisis en tres meses... Es verdad que en ese momento, en marzo, no íbamos a sacar ninguna promoción hasta que no se resolviera la incógnita, pero solo duró tres meses y seguimos nuestro plan estratégico normal. Y, posteriormente, el exceso de demanda fue tremendo. Durante la pandemia, solo notamos tres meses de incertidumbre en los que sí es verdad que nos reinventamos todos, en el sentido del teletrabajo, de hacer videollamadas, de hacer visitas virtuales...

"No dependemos de estar explicándole a la banca cuáles son nuestras ventas o cómo va nuestro equipo comercial, nos autofinanciamos"

La creatividad se puso encima de la mesa para poder intentar vender vivienda a la distancia. Y eso creo que lo conseguimos. Es verdad que, posteriormente, nos ha afectado, como a todo el mundo, la subida de los costes de construcción y la inflación, y tuvimos que poner encima de la mesa determinadas ideas o líneas de actuación para poder controlarlos y mantenerlos a raya con el fin de poder mantener los márgenes. Centralizamos las compras, hicimos eventos con proveedores, buscamos nuevos proveedores que no dependieran tanto de China... y también adoptamos distintas medidas contra la inflación. Con cada obstáculo que se nos ha presentado creo que hemos respondido adecuadamente con medidas que han funcionado.

P. Y con la banca, ¿cómo ha sido la relación en los últimos años?

A.S. Nosotros tenemos una relación excepcional con la banca desde todos los puntos de vista. Son colaboradores nuestros, entre otras cosas porque no dependemos de ellos. Nos autofinanciamos, reinvertimos nuestro beneficio neto en la actividad y en la compra en el suelo, fundamentalmente. Así que no tenemos préstamo promotor en nuestras promociones y no dependemos de estar explicándole a la banca cuáles son nuestras ventas o cómo va nuestro equipo comercial.

P. ¿No tienen nada de préstamo promotor?

A.S. No construimos con préstamo promotor y tampoco compramos suelo con préstamos. Es decir, no necesitamos la financiación para nuestra actividad. Indudablemente, sí que tenemos pólizas de crédito para flujos de tesorería y para otras cuestiones de envergadura, como no puede ser de otra manera, pero para nuestra actividad, para financiar nuestra actividad, no dependemos de la banca ni para la compra de suelo ni para la construcción de nuestras viviendas.

"No hemos tenido ofertas de fondos. Ni nos interesa ni se nos ha pasado por la cabeza"

P. Tampoco dependen de un fondo que les marque sus planes de negocio. ¿Han llamado alguna vez a su puerta?

A.S. Que yo conozca, no. No hemos tenido ofertas de este tipo. Y tampoco nos ha interesado. Somos una empresa familiar que creo que estamos funcionando con bastante éxito en estos momentos. Que yo sepa, no hemos tentativas serias relativas a este asunto. Ni nos interesa, ni se nos ha pasado por la cabeza.

P. Una empresa familiar con cinco hermanos, ¿qué rol juega cada uno de ellos en la compañía?

A.S. Estoy en la presidencia desde 2012. Somos cinco hermanos y todos estamos en el Consejo de Familia. Creo que tenemos un buena estructura de gobierno corporativo y unas buenas estructuras de gobierno, como no puede ser de otra manera, en una empresa familiar. Tenemos un objetivo claro que es continuar con el legado de nuestro padre y mejorarlo y para ello son necesarias unas buenas estructuras de gobierno que ya comenzó mi padre. Un Consejo de Familia, una Junta General de Accionistas, un Consejo de Administración y, obviamente un Comité de Dirección. Y en lo relativo a la empresa familiar, mis cuatro hermanos y yo, junto con algunos asesores, formamos parte del Consejo de Familia, del que yo soy la presidenta, también. Todos somos accionistas, cuatro de nosotros más asesores externos y consejeros independientes formamos parte del Consejo de Administración. Somos un holding familiar que está dividido por líneas de negocio.

"En México, el concepto es híbrido entre la promoción inmobiliaria y hotelera"

Mi hermano Pablo es el CEO de la compañía, es el CEO del holding y de la promotora de España. Joaquín es quien lleva la línea de negocio hotelera y promotora de México. Jesús es el vicepresidente del Grupo y director general de Diversificación, con nuestra marca agrícola Las Moreras Fruit & Veggies como estandarte, y yo soy la presidenta del Consejo de Administración y directora general de Gobierno Corporativo de la compañía. Es decir, que como holding familiar nos reunimos en los órganos de gobierno a tomar las decisiones que correspondan de cada órgano.

P. ¿Por qué el negocio hotelero?

A.S. En España hacemos promoción pura, es decir, segunda residencia, En México, el concepto es híbrido entre la promoción inmobiliaria y hotelera. Es el concepto condominial, nosotros construimos las viviendas, hacemos la promoción, vendemos las viviendas a los clientes y firmamos con ellos un contrato de cesión hotelera y gestionamos las habitaciones y las llaves de los hoteles que tenemos. En estos momentos tenemos mil llaves hoteleras de The Fives Beach Hotel & Residences, Puerto Morelos, Downtown y Beachfront, cuatro resorts hoteleros con una oferta caribeña fantástica. En España, este tipo de condominios no tienen tanto éxito como en Estados Unidos o en la Riviera Maya. Ten en cuenta que tú compras una vivienda y esa vivienda la estás comprando para su explotación hotelera, puedes disfrutar de ella durante unas semanas y después es íntegramente gestión. Lo que tenemos en México es, por un lado, la promoción de las viviendas y, por otro, la gestión hotelera pura y dura de los cuatro complejos.

P. ¿Por qué México?

A.S. En el SIMA de 2005, nos ofrecieron unos terrenos espectaculares al lado de la playa Xcalacoco en México y a partir de ahí comenzó nuestra andadura. Nos pareció muy interesante. En aquel momento, en 2005, era la expansión de todas las promotoras inmobiliarias a nivel internacional. Unas se fueron a Brasil, otras empezaron a construir en Europa, otras en el Caribe... México fue por esta razón, el terreno que nos ofrecieron era fantástico. A partir de ahí comenzamos la andadura allí, empezamos a construir The Fives Beach, y una vez que entras en un país, tienes que continuar si las cosas salen bien, porque no es fácil entrar. Una vez que has montado una estructura corporativa, has montado una estructura comercial, has desplazado a personas allí... tienes que seguir alimentando la actividad.

"En 2005, era la expansión de todas las promotoras inmobiliarias a nivel internacional"

P. En España, ¿no os interesa el negocio hotelero?

A.S. El negocio hotelero es un negocio absolutamente distinto al negocio promotor. Tú no aprendes sobre la marcha a ser hotelero con la estructura que tenemos en España. Nosotros tenemos una estructura de promoción, de comercialización de producto inmobiliario que nada tiene que ver con la gestión hotelera. No cambias de la noche al día una una empresa promotora a una empresa hotelera. Una cosa es que tú construyas el hotel y otra cosa distinta es que lo gestiones. La promoción inmobiliaria en España nos va muy bien y no tenemos estructura hotelera aquí porque este producto condominial, como digo, tiene bastante más aceptación en Estados Unidos, en la zona caribeña, que en Europa. No es fácil conseguir que un cliente, y menos español, te compre una vivienda y te la ceda 30 o 40 semanas al año. No tenemos, en estos momentos, ese planteamiento estratégico.

P. Pero en España sí tienen alquiler vacacional.

A.S. Tenemos alquiler vacacional o gestión de alquileres vacacionales, que es otra línea de negocio que se llama Mar Holidays. Es decir, nuestros clientes nos compran la vivienda y nos pueden ceder su vivienda para que nosotros les gestionemos el alquiler y les consigamos una rentabilidad. Los clientes internacionales tienen muchas necesidades cuando llegan a España en relación al mantenimiento y a la gestión del inmueble. Nosotros nos ocupamos no solamente de alquilar la vivienda si así lo desea, sino de ofrecerle todos los servicios para la puesta a punto del inmueble cuando llegue a España o asuntos relacionados con reformas, jardinería, mantenimiento de piscinas, limpieza...

"Tenemos oficinas en origen. Hace dos años abrimos en Suecia, Polonia, Alemania y Bélgica"

P. ¿Un servicio más enfocado al cliente internacional?

A.S. Sí, sí. Es un servicio sobre todo internacional, porque con la lejanía y la distancia, obviamente, necesitan que alguien en España, como nexo de unión, esté pendiente de su vivienda.

P. ¿Cómo se consigue vender tantas viviendas a compradores extranjeros?

A.S. A través de nuestra red comercial. Tenemos clientes americanos y canadienses que han hecho compraventas en España, en el arco mediterráneo y, cuando se repiten distintas nacionalidades en la compraventa de viviendas, aperturamos la red comercial o incidimos en ese tipo de mercados. Además, tenemos oficinas en origen. Hace dos o tres años abrimos oficinas en cuatro países europeos: Suecia, Polonia, Alemania y Bélgica. Y estamos, obviamente, haciendo los planes comerciales correspondientes para poder explotar la línea de venta directa.

P. Esto tampoco es lo habitual. El sector promotor ¿no tiende a trabajar con agentes externos?

A.S. Nosotros tenemos desde hace tiempo nuestra red comercial propia y también potenciamos la venta directa para no alejarnos del contacto con el cliente a través de intermediarios. Es decir, esto también forma parte de nuestra seña de identidad desde hace muchísimo tiempo: la venta directa o la red comercial propia que no tienen otras promotoras que han optado por otras vías.

"Uno de nuestros puntos de éxito más relevantes es no perder nunca el control del cliente"

P. ¿Por ejemplo?

Algunas han apostado por intermediarios o por externalizar la comercialización de las viviendas y una de nuestras señas de identidad, como digo, entre otras, es la comercialización directa. Nosotros tenemos red comercial propia, además de una red de agentes muy importante y nunca hemos perdido nuestra aspiración de tener el control de la red comercial y del cliente. Éste es nuestro objetivo desde hace mucho y creo que uno de nuestros puntos de éxito más importantes. En los últimos años, con la transformación digital y las herramientas de comercialización digitales, la captación de clientes internacionales es netamente digital, pero nunca hemos perdido las ferias en origen, las acciones comerciales directas en los países a los que nos dirigimos... Es decir, tratamos de conciliar las redes de ventas, la comercialización entre la venta directa y la venta a través de agentes de la mejor manera posible. Es nuestra esencia, nunca perder el control con los clientes.

P. ¿Qué porcentaje sobre las ventas tiene el cliente internacional?

A.S. En torno al 80%. Depende de los años. A veces hasta el 90%. Pero desde hace bastantes años, más del 80% de todos nuestros clientes son internacionales. También depende de la tipología de producto que tengamos. Por ejemplo, la primera línea del SIDI en Alicante o Benidorm, es más apetecible para el mercado nacional, y estos casos el mercado nacional sube por la tipología de producto y por la ubicación. Pero si no, el 80% es internacional.

P. Benidorm es un micromercado dentro de la costa. Un mercado en el que puedes comprar una segunda residencia por 400.000 euros, pero también de más de un millón.

A.S. Benidorm tienen nombre propio. Es la capital de veraneo de Europa, tiene imagen, nombre propio y un mercado impresionante, tanto nacional como internacional. Pero, además, tiene marca propia. Solo con decir Benidorm, el producto tiene bastante éxito, porque es verdad que es un sitio emblemático y sus playas son maravillosas y nuestro producto es fantástico también.

P. Para TM es un mercado clave.

A.S. Tenemos una inversión comprometida en Benidorm de unos 600 millones de euros, lo que supone la construcción de 1.800 viviendas. En estos momentos ya hemos ejecutado 420 millones de euros de inversión hasta el momento y hemos construido y entregado 900 viviendas, desarrollando proyectos residenciales con un gran éxito comercial como Sunset Drive, Sunset Waves, Sunset Cliffs, Eagle tower o Sunset Sailors, entre otros, con un ticket medio de 476.000 euros. Estas cifras demuestran el firme compromiso que tiene TM con este destino turístico tan relevante a nivel nacional e internacional.

"Tenemos un plan estratégico de suelo de más de 100 millones para invertir en los próximos años"

P. Alguna vez se les ha calificado como los reyes de Poniente, en alusión a una de las dos míticas playas de Benidorm. ¿Hay más suelo que les interese allí?

A.S. Nos interesa todo tipo de suelo bien ubicado, que se acople a la tipología de producto que estamos desarrollando actualmente, es decir, al perfil de nuestros clientes. En definitiva, todo el suelo bien ubicado, en primera línea, con buenas infraestructuras, con buena conexión con el aeropuerto, buenas carreteras y buenos servicios en el entorno.

P. Pero no tiene que haber mucho suelo que reúna todas esas características.

A.S. No hay mucho, pero en eso estamos, en la búsqueda. Uno de los principales focos de nuestro plan estratégico es la búsqueda de suelo y la consolidación de los lugares donde estamos ahora presentes, como la Costa del Sol y Baleares. Tenemos un problema en España, que es la escasez de suelo y los amplísimos trámites administrativos para que el suelo sea urbano. Y esto encarece muchísimo el precio del suelo y dificulta nuestro negocio. En eso estamos, en la búsqueda constante de suelo. Tenemos un plan estratégico de suelo que supera los 100 millones de euros para invertir en los próximos años. Estamos en la búsqueda constante de suelo para consolidar Costa del Sol y Baleares, pero también para aperturar nuevos mercados como hemos hecho en Valencia.

"Suelos excesivamente enredados, urbanísticamente hablando, suponen una pérdida de margen y de competitividad"

P. TM ha tenido, históricamente, suelo en distintas fases de desarrollo. Tiene experiencia en ese sentido.

A.S. Con la administración nunca se sabe, en el sentido de que a veces nos ha ocurrido que hemos comprado un suelo urbano listo para construir, pero luego ha habido papeles que presentar y hemos tardado. No obstante, sí tenemos mucha experiencia porque tenemos uno de los mejores equipos de urbanismo de la Comunidad Valenciana. Y me quedo corta. Tenemos unos expertos de urbanismo que son capaces de poner todos los papeles encima de la mesa para poder obtener las licencias.

P. ¿No les da miedo entrar en suelos en desarrollo o a desarrollar?

A.S. Nos interesan todo tipo de suelos donde la due diligence esté correcta y donde sea factible poder llegar a que sea urbano y donde no estén enredados con procesos judiciales o excesivamente enredados. Porque suelos excesivamente enredados, urbanísticamente hablando, suponen una pérdida de margen y de competitividad en el sentido de que son años de gestión urbanística. Cuantos más años estés en gestión urbanística, obviamente, más costes estás añadiendo a la gestión. Nos interesan todos los suelos susceptibles de que con gestión urbanística podamos poner papeles encima de la mesa y obtener licencia.

"Tenemos 1 millón de metros cuadrados de suelo en diferentes fases para 10.000 viviendas"

P. ¿Cuánto suelo tienen ahora mismo en cartera y para cuántas viviendas?

A.S. Tenemos un millón de metros cuadrados de suelo en distintas etapas de gestión urbanística, algunos urbanizables, otros rústicos todavía, y eso estaría en torno a 11.500 viviendas. Pero esto es todo tipo de suelo. En 2023, hemos invertido 40 millones de euros en la adquisición de nuevo suelo para asegurar el cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos. Y es que nuestro próximo plan estratégico 2024-2027 contemplamos la entrega y construcción de unas 3.000 viviendas. Las iremos lanzando poco a poco. Nosotros somos de comprar suelo e ir sacando las viviendas por fases, dependiendo de la demanda que exista en cada momento. Estamos en torno a 700-800 entregas anuales dependiendo del año y, para entregar esas viviendas, tienes que poner en marcha y comercializar bastantes más.

P. Son cifras muy potentes para ser una empresa familiar.

A.S. La información financiera de la compañía se cierra en junio, pero podemos avanzar que superaremos los 260 millones de facturación de 2022 y que alcanzaremos los 300 millones de facturación, lo que será un nuevo récord para la compañía. En 2022 el ebitda consolidado fue de 62 millones de euros y en 2023 la previsión es superar esa cifra.

"Vamos a cerrar 2023 con una facturación superior a los 300 millones de euros, va a ser una cifra récord para nuestra compañía"

P. Podrían competir en la primera división de las promotoras en España.

A.S. Sí, bueno, yo creo que somos la primera empresa familiar y no financiera, no bancos y, desde luego, con fondos propios en segunda residencia en España. No sé si estamos los primeros, los segundos o los terceros en el ránking, pero sí somos la primera empresa a nivel nacional con fondos propios de turismo residencial, del mercado de las viviendas de segunda residencia en España. No tengo dudas. Desde luego, en la Comunidad Valenciana y Alicante. Éste es un sector en el que no es fácil competir si no tienes el expertise y la red necesaria. Pero también es verdad que las grandes compañías compiten con nosotros en algunas localidades.

P. En costa, ¿también se vende todo?, ¿qué clientes extranjeros son los que más compran?

A.S. Pues sí, se vende poco a poco, a todas las nacionalidades. Nosotros tenemos en torno a 34 nacionalidades distintas que cada año que nos compran viviendas . A veces son 30, 31... ampliamos mercados. Cada año, es curioso, unas suben y otras bajan y varían según el tipo de producto. ¿Cuál es el top tres de nacionalidades en España? No sé si los polacos, los ucranianos, los suecos, también los españoles... depende del mercado.

"Más del 80% de nuestros clientes son extranjeros: polacos, suecos, ucranianos..."

En cada sitio, en cada foco, en cada zona hay nacionalidades distintas y esto cambia con los años. Es verdad que, independientemente de quién ocupe la primera o segunda posición cada año y en cada producto, es verdad que hay una tendencia general en los últimos años donde el mercado polaco ha pasado a ser importantísimo, ocupando las primeras posiciones en nuestra compañía, a nivel general. El mercado ucraniano y ruso, también. Es verdad que, en este sentido, los problemas geoestratégicos o geopolíticos con la guerra de Ucrania han hecho que las personas busquen una vivienda en un lugar seguro como es España y, en concreto, en el Mediterráneo. Esto ha hecho que los ucranianos vengan aquí a comprar. El ruso, por su parte, siempre ha sido un mercado en la zona, aunque ahora no pueda invertir. Los belgas, los alemanes...

P. ¿Y los británicos? El Brexit pasó factura.

A.S. Los británicos, a pesar de lo que parece, nunca han sido tan relevantes, al menos, para nosotros. La obra nueva no tiene nada que ver con la segunda mano. En la estadística general de notariado o de los registradores, en cuanto a compraventas de extranjeros, en la primera posición siempre aparecer los británicos, seguido por alemanes, franceses... Pero si bajas al detalle, esto no corresponde con la obra nueva. Esto es segunda mano, fundamentalmente. Hay un mercado de segunda mano de británicos en nuestra zona, en Alicante, y en la segunda residencia importantísimo, pero no son compradores en TM.

"¿Quién se atreve a hacer una encuesta un año después de la entrega de llaves? Nosotros"

De primera vivienda sí que tenemos algún británico, por supuesto, pero ni con Brexit ni sin Brexit. Si me preguntas hace 20 años cuando teníamos viviendas de 100.000 o de 80.000 euros, nosotros teníamos una delegación en el Reino Unido y entonces sí que vendíamos muchísimo a los ingleses, pero era otro perfil distinto, eran otros precios distintos, era otro momento. En nuestro caso, los británicos en la Costa Blanca siempre han sido un perfil medio, medio bajo y por tanto, una vez que nosotros nos hemos ido a otro segmento de mercado más alto, el británico no entra en nuestro segmento de mercado, entra al segmento de segunda mano.

P. El fin de las Golden Visa, ¿cómo puede afectar a la segunda residencia?

A.S. El impacto de esta medida en nuestro sector va a ser pequeño si atendemos al número de operaciones totales de compraventa de viviendas por más de medio millón de euros por parte de turistas residenciales no europeos. Sí es posible que afecte a operaciones del mercado de lujo extracomunitario, especialmente en Costa del Sol, aunque desde luego, ni mucho menos este nicho de mercado es la causa de la tensión de precios.

P. ¿Cómo es la competencia por el mercado de segunda residencia?

A.S. Cada uno vende su producto y ya está. Nosotros no nos fijamos realmente en la competencia, a no ser, claro está, cuando se hacen los estudios de investigación de mercado cuando se va a lanzar un producto a la venta. En esos casos, obviamente, te fijas en cuál es el precio de mercado de la competencia. Si no es por eso, seguimos nuestro propio modelo, que es el ya he comentado: sin financiación, atención al cliente y calidades excepcionales. El 95% de nuestros clientes están satisfechos. Yo creo que somos la empresa que más encuestas hace a sus clientes de España.

"No está en nuestros planes salir a bolsa. Queremos mantener la gestión y la capacidad de decisión estratégica en manos de la familia"

Hacemos encuestas cuando son potenciales clientes, cuando firman el contrato de compraventa, cuando les entregamos la vivienda y un año después de la entrega de llaves. ¿Quién se atreve a hacer una encuesta un año después de la entrega de llaves? Tenemos un know how característico, absolutamente focalizado en la calidad de las viviendas y en la atención primordial de los clientes y seguimos por nuestro camino y por nuestra senda, independientemente de lo que haga la competencia.

P. Pero en las compras de suelo habrán encontrado a competidores más agresivos en precio.

A.S. Sí, sí. Hay mucha competencia en la compra de suelo, este mercado está caliente en ese sentido y hay muchas promotoras comprando suelo porque hay escasez de suelo y más aún de suelo urbano. Competimos y cuando no nos interesa un suelo porque no nos dan nuestros números o para nuestra actividad, simplemente no compramos y listo.

P. Los fondos no les interesan, ¿y una posible salida a bolsa como vía para crecer?

A.S. No está en nuestros planes salir a bolsa. Como empresa familiar queremos mantener la gestión y la capacidad de decisión estratégica de la compañía en manos de la familia y, además, no necesitamos financiación externa para la operativa principal del grupo y por tanto no requerimos ampliaciones de capital.

P. ¿Y entrar en Madrid?

A.S. Estamos abiertos si surgen cosas, se han estudiado cosas y nos llegan cosas. Y como tenemos oficina en Madrid, en Guzmán el Bueno, habría sinergias indudables y relevantes. Hemos estudiado cosas, pero tiene que venir la oportunidad y el suelo adecuado, porque en Madrid sería primera vivienda y como he dicho anteriormente, no es nuestro nicho de mercado. Pero estamos abiertos a estudiar suelos bien ubicados en grandes capitales y en grandes ciudades españolas.

"Madrid no es mercado de búsqueda prioritaria en estos momentos, aunque no lo descartamos"

P. ¿Qué tipo de suelos han estudiado?

A.S. Nos lo ofrecieron hace tiempo, pero no recuerdo. En su momento no prestamos mucha atención, porque es verdad que los precios son disparatados. Ofertas llegan, pero tienen que entrar dentro de nuestro esquema y estructura de costes. Madrid no es un mercado de búsqueda prioritaria en estos momentos, aunque no lo descartamos. Sí lo son, en cambio, otras capitales como Valencia, donde nos estamos focalizando y vemos sinergias comerciales relevantes entre el patrocinio del club de fútbol y la ciudad de Valencia.

P. ¿Cuántas personas trabajan en TM?

A.S. Entre España y México seremos unos 1.800. En España, en torno, a 380 personas y el resto, en México. Los hoteles tienen mucha gente. The Fives Beach tiene en torno a 800 personas. Los hoteles tienen muchísima mano de obra y muchísimo personal. Manejar mil llaves hoteleras requiere muchísimo personal.

P. ¿Tienen constructora propia?

A.S. Tenemos la cadena de valor completa de todos nuestros proyectos. Es decir, desde la compra del suelo, la gestión urbanística, la promoción, la construcción, la comercialización, la entrega de vivienda, la posventa y la explotación de los servicios postventa. A nuestro favor está que nos entendemos entre nosotros. Quiero decir, si externalizas la construcción de tus propias viviendas, tiene pros y contras. En nuestro caso entendemos que tiene muchísimas más ventajas que inconvenientes, porque si para ti la calidad y el cumplimiento de plazos es lo relevante en la promoción de una vivienda, que tu propio equipo esté en la promoción y en la construcción, con los cheklist de obra y el control de calidad sin tener que estar discutiendo por estos pormenores, es una ventaja impresionante a favor de la calidad de nuestras promociones. Obviamente, nos repercuten todos los incrementos de costes de producto, porque no tenemos contratos a precio cerrado como sí suele suceder en cuando se externaliza la construcción de viviendas.

P. ¿Dentro del plan estratégico de la compañía se contempla cómo afrontar la enorme escasez de mano de obra que tiene el sector?

A.S. Sí. Tratamos aspectos relativos a la captación de talento y a la fidelización del mismo. Todas las empresas tenemos que trabajar en ello, esto no es ajeno a ningún sector y más en el sector de construcción, que tenemos una falta obvia de mano de obra, de oficios, fundamentalmente, que intentamos paliar, internamente, con acuerdos con las universidades, con formación... Es un problema.

Me consta que es una de las cosas que se han transmitido a las administraciones públicas desde hace bastante tiempo. En la última reunión que tuvimos, las administraciones son conscientes de la falta de mano de obra en algunos sectores, entre ellos, el nuestro. Hay vías para intentar solucionarlo, como poder contratar directamente desde el extranjero, principalmente países sudamericanos. Pero para ello tiene que haber ciertos cambios en la legislación. Nosotros estamos impulsando con las universidades cursos de oficios para animar a las nuevas generaciones a que se interesen por nuestro sector.

P. ¿Sostenibilidad, medio ambiente? La construcción es responsable de buena parte de las emisiones de gases de efecto invernadero.

A.S. Además del suelo y de la consolidación de nuestras delegaciones Costa del Sol y Baleares, otro de los ejes de nuestro plan estratégico es el de la responsabilidad corporativa, sostenibilidad y reputación. Estamos trabajando ya en nuestro segundo Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Esto significa que queremos hacer las cosas bien. Un eje de este plan es la construcción sostenible, y dentro de la construcción sostenible, además del diseño de viviendas sostenibles, un urbanismo productivo y sostenible. Otro eje es el del medio ambiente, el reciclaje de nuestros recursos y la inversión en el Mediterráneo. ¿Qué pasaría si no apostamos por el Mediterráneo? Porque nosotros somos una empresa de turismo de segunda residencia, nuestros clientes vienen por el clima y por las playas y no podemos permitir que le ocurra nada a nuestro mar Mediterráneo.

"Invertimos el 1% de nuestro beneficio neto en nuestro plan de responsabilidad corporativa"

En este sentido, hemos firmado varios acuerdos para hacer distintas salidas a lo largo de los tres próximos años y dar formación para sensibilizar sobre la recogida de residuos en el mar Mediterráneo y la catalogación de la biodiversidad marina. Pero, además de la limpieza de las playas, tenemos que integrar a nuestros clientes y proveedores. Hemos firmado con Cruz Roja e Hippocampus la iniciativa 'Mediterráneo Responsable', en defensa del mar Mediterráneo y su biodiversidad que pretende movilizar a más de 2.500 personas mediante diferentes proyectos de investigación, concienciación y acción en el Arco Mediterráneo. Acabamos de firmar también un acuerdo con la empresa Gravity, que se dedica a recoger de plásticos y residuos de los océanos para hacer productos de economía circular para las viviendas como planchas de decoración para papeleras, para mesas, para bancos... El tercer eje son las personas, potenciando la formación, la promoción, la igualdad, la diversidad y el valor empleado, mientras que el cuarto y último eje es la sociedad y las comunidades donde nos movemos, con una importante inversión en acción social. Nosotros invertimos el 1% de nuestro beneficio neto en nuestro plan de responsabilidad corporativa por grupos de interés. Contamos con nuestros proveedores, contamos con nuestros clientes, contamos con nuestros empleados, contamos con la sociedad y contamos con la comunidad que nos rodea.