"Ya no vale el modelo 'habitación y desayuno'. Un hotel debe facturar el 50% por comida y bebida"

Gabriel Escarrer Jaume (Palma de Mallorca, 1971) tenía apenas 25 años cuando participó en la salida a bolsa de Meliá Hotels, el gigante hotelero que fundó su padre, Gabriel Escarrer Juliá. Entonces, acababa de graduarse en Finanzas en Wharton (Universidad de Pensilvania) y había empezado a trabajar en el banco de inversión Salomon Smith Barney, que fue el encargado de llevar al parqué al grupo familiar.

Justo después de ese hito, el actual presidente se incorporó a las filas del gigante hotelero con tres claras ideas que han marcado el presente del grupo: la expansión internacional, el desarrollo tecnológico y la innovación constante. Una receta que, casi tres décadas y una pandemia después, sigue vigente como el primer día. Convencido de que el futuro pasa por más calidad y más sabor local, el empresario advierte del peligro de convertir los centros de las ciudades en parques temáticos y aboga por abrir las puertas de los establecimientos a los vecinos, con más y mejor oferta de restauración y bebidas.

PREGUNTA: Constantemente se publican datos récord del turismo español. ¿Corremos el riesgo de morir de éxito?

RESPUESTA: Llevamos tiempo defendiendo que debemos replantearnos el modelo turístico de este país y qué queremos ser de mayores. Yo odio hablar del número de visitantes, prefiero trabajar en métricas que para mí son más representativas, como el dispendio que se consigue con el turismo. Este año vamos a batir los 200.000 millones de euros. En 2022, más del 80% del crecimiento del PIB se debió del turismo, en el 2023, más del 70%, y nuestras cifras dicen que este año será alrededor del 38%.

P: ¿Tiene un techo este crecimiento?

R: De momento, no estamos vislumbrando ningún síntoma de desaceleración en el consumo. Pero, para mí, el techo es poner coto a ciertos agentes externos que han distorsionado toda la industria. Yo no me quejo del alquiler turístico, me quejo del alquiler turístico ilegal. Hay diferentes portales donde más del 90% de lo que publicitan es sin licencia. También me opongo a que ese sector no se regule y a la no planificación de los cruceros. Que haya siete u ocho barcos al mismo tiempo en algunos puertos de Barcelona, Málaga o Palma me parece una auténtica aberración. La planificación se debe hacer para no morir de éxito. Desarrollar el modelo turístico del futuro pasa por apostar más por la calidad, no por la cantidad; buscar nichos de mercado que aporten a la economía, como el cliente de Oriente Medio, el asiático, norteamericano, mexicano, sin olvidarnos de los mercados emisores de toda la vida. Pero son mercados que buscan algo más que sol y playa, buscan nuestra cultura, patrimonio, seguridad, gastronomía, forma de ser. Yo no creo que la sociedad esté en contra del turismo, está en contra de no poner límites, de esa sensación de masificación, de gentrificación que ha conllevado el alquiler vacacional, donde muchos de los cascos históricos de las ciudades han perdido su identidad y se están convirtiendo en parques temáticos. Eso es lo que no es sostenible. Hemos perdido también una gran oportunidad que son los fondos Next Generation.

P: Todavía se pueden hacer cosas, ¿tira la toalla?

R: Hay un problema de gestión de los mismos, pero también hay un problema en la aplicación. Estos proyectos, en muchos casos, de transversales, estratégicos y transformadores, tienen lo que yo de chino. Por ejemplo, nuestras fábricas de turismo, que son los destinos maduros, los que empezaron en los años 60, 70 y 80, ahora viven una bonanza estupenda, pero si no acometemos reformas de gran calado, dudo que puedan ser competitivos a 20 años. Esos fondos han sido una gran oportunidad que no hemos sabido aprovechar para asegurar que esos destinos de Costa del Sol, Costa Brava, de Baleares, etcétera sigan siendo competitivos los próximos 20 años.

"Por culpa de los pisos turísticos, muchos cascos históricos han perdido su identidad y se están convirtiendo en parques temáticos"

P: Pero sí han entrado otro tipo de fondos, los fondos de inversión y de capital riesgo, que están apostando muchísimo por los hoteles, sobre todo, de lujo.

R: Sí, sin lugar a dudas, pero esa apuesta tiene que venir acompañada del sector público. Yo siempre he abogado por la colaboración público privada. Si ese cambio que están haciendo los fondos, y los agentes del sector turístico, no viene acompañado de una transformación en la zona y del modelo, su impacto será limitado. Los planes Next Generation para el turismo van a tener un impacto muy similar al que tuvo el plan E de Zapatero en España, muchas pequeñas migajas y pocos proyectos de gran calado, transversales, estratégicos y transformadores.

P: Con tanto fondo invirtiendo en hoteles de lujo, ¿se está sobredimensionando la oferta de cinco estrellas?

R: Cuando hablo de turismo de calidad no es todo cinco estrellas lujo, ¡no hay demanda para eso! Estoy hablando de calidad en cinco estrellas, calidad en cuatro estrellas, calidad en tres estrellas. Pero, sobre todo, poner en valor nuestra gastronomía, nuestra idiosincrasia, nuestra fiesta, nuestra siesta, nuestra cultura, nuestro deporte, la seguridad, nuestras infraestructuras. ¡Hay mucho! Y eso es la apuesta que tiene que hacer España en el ámbito de modelo turístico. Hay gente que interpreta elevar la categoría con "hagamos todo hoteles de cinco estrellas". Yo estoy hablando de hacer hoteles de tres, cuatro o cinco estrellas muy buenos, pero, sobre todo, que cree experiencias únicas, poniendo en valor todo lo que está alrededor del hotel, la forma de ser, los bares, la oferta lúdica y de ocio nocturno, la cultura de la ciudad. Todo eso es realmente lo que hace que España dé un salto cualitativo y nos posicione como el destino más competitivo, turísticamente hablando.

"Los planes Next Generation para el turismo van a tener el mismo impacto que tuvo el plan E de Zapatero: muchas migajas y pocos proyectos"

P: ¿Cómo está dando Meliá ese giro?

R: Con un reposicionamiento espectacular. Respecto a la Meliá de hace diez años, el porcentaje de hoteles de categoría superior ha pasado de ser básicamente un tercio a dos tercios.

P: ¿Categoría superior qué incluye?

R: El segmento prémium y lujo, todas las marcas menos Affiliated y Sol. Estamos abogando por, quizá con menos personas, conseguir más impacto, que ese impacto suponga más desarrollo económico-social y que sea más amigable con el entorno. Para mí, es el único modelo de crecimiento. El ejemplo más claro es un hotel que teníamos marca Sol, en Santo Tomás en Menorca, en primera línea, de 240 y tantas habitaciones que, con una reconversión total y una inversión superior a los 40 millones, lo hemos transformado en un hotel cinco estrellas gran lujo de 160 habitaciones y hemos puesto en valor todo lo que ofrece Menorca. Eso significa, por ejemplo, la mayor exposición de quesos autóctonos, la mejor cerveza autóctona, el mejor restaurante de la isla, que estaba en Ciudadela y sigue estando en Ciudadela, pero lo tenemos también en el hotel, acuerdos con el barco típico de Menorca, el llaut, para llevar a nuestros clientes a visitar las calas y el entorno de la costa sur, acuerdos con diferentes museos y galerías de arte para visitas privadas. Eso, al final, son experiencias que llegan al corazón y fidelizan a la marca y al destino.

P: ¿Cuánto ha invertido en total Meliá en este reposicionamiento de sus hoteles?

R: Mucho. Podemos estar hablando de más de 200 millones, año tras año, pero con socios que nos han acompañado.

P: Habla mucho del carácter autóctono, pero antes se ha referido a los parques temáticos, porque la realidad es que se vaya al destino que se vaya, uno siempre encuentra las mismas cadenas, los mismos restaurantes y las mismas tiendas.

R: La oferta locativa hotelera en los últimos 20 años apenas ha crecido. Sin embargo, en los cascos históricos, las viviendas se han ido convirtiendo en actividades turísticas vacacionales y no están preparadas para acoger a los turistas. Lo que era el mercado, la tienda de ultramarinos o la panadería que antes servía a los que vivían en la zona, se ha transformado en bares de tapas, de copas, en franquicias. ¡Está perdiendo la identidad! Cuando vas a Venecia, no quieres un parque temático de franquicias y gente con los trolley paseando, quieres interactuar con la gente local. Eso es para mí el mayor riesgo que atraviesa el sector. Hay más capacidad de alojamiento ilegal de alquileres turísticos que capacidad hotelera. Los hoteles que han estado durante 60 años ya son menos que los alquileres turísticos ilegales.

"Los mejor que le ha podido pasar a Madrid ha sido que las grandes cadenas internacionales haya puesto sus ojos en ella"

P: Pera esa homogeneización, esa franquicia, también la estamos viendo en las cadenas hoteleras, que están sustituyendo al grupo familiar de toda la vida. ¿Ahí no es malo perder nuestra idiosincrasia?

R: Es muy positivo, porque muchos mercados emisores, como el norteamericano, el británico, o el escandinavo, se han fijado en Madrid gracias a tener sus compañías, y eso ha ayudado a aumentar el nivel, los precios y esa apuesta por la calidad. Lo mejor que le ha podido pasar a Madrid es esto. En Barcelona, que es una gran ciudad y reúne todos los alicientes, la moratoria le ha hecho perder cuota de mercado del cliente internacional de alto poder adquisitivo de calidad frente a Madrid.

P: Tras la pandemia, se temió por la recuperación del turismo urbano y, en cambio, estamos viendo grandes marcas internacionales entrando en ciudades como Sevilla, Bilbao o Córdoba.

R: No te creas que hay un proceso tan importante de consolidación del sector. En grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla… algo han aparecido. Es verdad que en destinos vacacionales como puede ser Ibiza, Marbella o Mallorca, también. Pero, en el resto de España, no han aparecido estos jugadores y es verdad que el mercado sigue siendo muy atomizado. Tiene que haber un proceso de consolidación, que siempre se da cuando las cosas vienen mal dadas

P: Mal dada fue el covid y el sector español ha demostrado una resiliencia que yo, personalmente, jamás imaginé

R: A pesar de las escasas, por no decir nulas, ayudas recibidas a fondo perdido. Es verdad que recibimos los ERTE, pero no el sector turístico, sino todos los sectores, y era un esquema de protección social igual que el resto de países europeos.

"El mercado sigue estando muy atomizado, tras el covid tampoco se ha producido un proceso de concentración tan importante"

P: El sector turístico fue el que más fondos se llevó del rescate.

R: Pero estos fondos se devuelven. En el caso de Meliá no recibimos rescates. Te hablaría de las ayudas que hemos recibido de países como Alemania.

P: Visto lo bien que ha resistido el sector, quizá es que no las necesitaban

R: Las empresas alemanas, británicas, francesas, incluso italianas, que han recibido esas ayudas a fondo perdido, han tenido menos dificultades para fortalecer su balance, con lo cual han salido más reforzadas que las españolas. El empresariado español yo diría que es extremadamente competitivo. Mucho de ese desembarco atiende a grupos internacionales que su Estado les ha dado ayudas a fondo perdido, con lo cual, han salido reforzados. Solamente TUI recibió 8.000 millones. Y Steingenberger, Kempinski, todas las compañías británicas y norteamericanas, y los fondos de inversión que tenían activos en esos lugares. En Alemania, inmediatamente, sin pedirte nada, se hicieron cargo del 75% de tus pérdidas auditadas, a fondo perdido, sin devolución alguna. Te recuerdo que el gobierno español destinaba 200.000 euros a fondo perdido a cualquier grupo turístico.

"Grupos alemanes, británicos e italianos han salido más reforzados del covid que los españoles porque sus Estados les dieron ayudas"

P: La diferencia es significativa. Ahora estamos viendo grandes fondos intentando comprar hoteles que, fundamentalmente, están en manos de grupos familiares. Muchos están vendiendo activos a esos vehículos internacionales. ¿Este desenlace habría sido igual sin el covid o habría sido más difícil entrar a estos jugadores extranjeros?

R:Sin lugar a dudas, algo tan disruptivo como el covid ha acelerado el desembarco de estos grupos con balances mucho más saneados. Pero, sobre todo, el covid ha conllevado procesos de transformación muy importantes del sector y uno de ellos es la digitalización y la apuesta por la sostenibilidad. En sostenibilidad, los grupos españoles estábamos relativamente bien, pero en digitalización se necesitan economías de escala para tener esas sinergias y hacer esas inversiones muy cuantiosas. Entonces, ha habido mucho grupo que no ha podido realizar eso y piensa que no es casualidad que más de la mitad de nuestra venta sea online, en Meliá puntocom.

P: Meliá ha sido el gran protagonista del mercado con la compraventa de las carteras Victoria, con Bankinter, y Equity-Palmanova, con ADIA. ¿Ahora qué?

R: Tenemos un elenco de socios triple A en todos los sentidos, no solamente por su solvencia financiera, sino por su visión y su compromiso, que nos permite tener plataformas de crecimiento muy interesantes. No es casualidad que el desembarco de ADIA, ya sea con los 17 hoteles de Equity o los 11 de Palmanova-Magaluf, lo hiciera con nosotros. No es casualidad que Bankinter se fijara en el crecimiento del sector turístico con nosotros, y que Banca March se fijara también con nosotros. Tener este tipo de socios es un auténtico lujo, pero también tenemos otros como puede ser Azora, High Partners, London & Regional. No es casualidad que somos la compañía que más está creciendo en orgánico, estamos abriendo una media de 30 hoteles por año.

"Somos la compañía hotelera que más está creciendo en orgánico, estamos abriendo una media de 30 hoteles por año"

P: En el cambio de modelo de propiedad a gestión que vive el sector, ¿dónde está Meliá y hacia dónde quiere ir? ¿Veremos nuevas alianzas con compraventa de carteras?

R: El crecimiento tiene que ser estratégico, rentable y sostenible, y las alianzas han permitido dar un salto cualitativo. En el pasado, esas alianzas han sido para cartera propia o cartera de terceros. Vemos posibilidades de seguir creciendo con carteras de terceros, llevando todas nuestras marcas y nuevos estándares. Ese es el crecimiento que queremos ponderar. La prioridad va a ser, sin lugar a dudas, modelos de gestión. En propiedad seguiremos creciendo, respetando las pautas de fortalecer nuestro balance.

P: También tienen previstas algunas desinversiones

R: En la Junta General hice una serie de compromisos tanto de superar los 525 millones de ebitda, excluyendo plusvalías, como de estar con una deuda financiera neta por debajo de las dos veces ebitda. Para eso, además de la buena evolución del negocio y la generación de caja, hemos hecho alguna operación, como la reciente con el Santander, y como la que vamos a hacer, por 45-50 millones en Caribe y en Canarias, vendiendo participaciones minoritarias y manteniendo la gestión a muy largo plazo, a 25 años. Eso nos permite seguir fortaleciendo nuestro balance.

P: Para llevar a cabo una adquisición, que supone romper la regla general del modelo de gestión, ¿qué necesita Meliá?

R: Lo primero es llegar a los niveles de apalancamiento previos al covid, tener una solvencia financiera y fortalecer nuestro balance. Eso será a final de este año. Una vez lo tengamos, ya analizaremos oportunidades, pero se trata de activos muy estratégicos en aquellas áreas donde creemos que tenemos una ventaja competitiva. Sin lugar a dudas, el tema vacacional será una parte muy significativa.

P: ¿Sólo veremos a Meliá de compras en vacacional?

R: Bueno, ponderando más el vacacional, que es donde nos sentimos muy cómodos, o en urbano con un fuerte componente de ocio en capitales como pueden ser Londres, París, Roma, Madrid, Barcelona, etcétera Es algo que seguro que podríamos contemplar.

"A partir de final de año nos plantearemos compras de activos vacacionales o en ciudades como Londres, París, Roma, Madrid y Barcelona"

P: Ha dicho todo capitales europeas

R: Porque creemos que es donde tenemos mayor ventaja competitiva. En ciudades norteamericanas, tenemos un hotel en Nueva York, en Orlando y quizá podríamos en Miami. Pero en el resto de destinos, seguro que los locales lo van a hacer mejor.

P: ¿No me va a dar ningún dato de con quién están hablando para las ventas de Canarias y Caribe?

R: No, no seas mala. Con socios de toda la vida que nos ayudan en nuestra expansión

P: ¿Le interesan las residencias con servicios?

R: Lo tenemos y es algo que llevamos muchos años trabajando, sobre todo, en los hoteles de categoría superior. El desembarco nuestro en Punta Cana, Costa Rica, Jordania, Vietnam y en muchos otros lugares, se ha dado mediante estos services residences. Son villas de lujo asociadas con hoteles con insignias premium que les das todos los servicios del hotel. Es algo que llevamos toda la vida haciendo y es un área donde queremos seguir trabajando y potenciándolo al máximo.

"Llevamos toda la vida haciendo residencias con servicios y es un área donde queremos seguir trabajando y potenciando al máximo"

P: ¿Se plantean hacer algo en España?

R: De hecho, estamos mirando diferentes alternativas en España. Nos sentimos muy cómodos en el mundo vacacional porque, al abrir el destino, puedes comprar terreno relativamente barato, y en ese desarrollo, crear hoteles que potencialmente tienen todas las cualidades para convertirse en hoteles destino, maximizando la rentabilidad con un proyecto adyacente inmobiliario. Es aplicar lo que hicimos con Bahía del Duque, por ejemplo, donde hicimos el hotel con las villas en el sur de Tenerife; o muchos otros hoteles que han transformado el destino, porque son hoteles destino, como el Don Pepe famoso en Marbella. Si tú consigues asegurarte un terreno adyacente, vas desarrollando de forma paulatina, vas controlando la calidad, vas controlando y preservando al máximo tu buque insignia y maximizando la rentabilidad con la operación inmobiliaria.

P: Restauración. Ahora parece que quien no tiene un cocinero estrella no es nadie.

R: Viene por lo que te comentaba antes del modelo de desarrollo. Si algo tiene España es una gastronomía espectacular y eso hay que ponerlo en valor. Hay que salir de la percepción de hotel, como dirían los anglosajones, commodity. Si yo vendo una habitación o una habitación con desayuno, poco puedo diferenciarme. Es un modelo de poco valor añadido y, además, tengo que competir con los Airbnb de turno, que ofrecen aquí al lado, sin ningún tipo de regulación, el mismo modelo. Los hoteles tiene que ser el lugar donde más de la mitad de los ingresos vengan por comida y bebida, y de esa mitad, más de la mitad tiene que venir por clientes de fuera del hotel. Eso ayuda a elevar el nivel y tener experiencias muy buenas. Acabamos de abrir en Torre Medina, el antiguo Juan Carlos I de Barcelona, un restaurante con Íñigo Urrechu que se llama R. Es tremendo la gran acogida que ha tenido y el 91% de la clientela viene de Barcelona. Además, ayudamos a que cambie la percepción del ciudadano y que sea más amigable, que entre al hotel, lo conozca y vea las implicaciones tan buenas que tiene el desarrollo turístico en todo.

"Más de la mitad de los ingresos de un hotel debe venir por comida y bebida, y de esa mitad, más de la mitad de clientes de fuera del hotel"

P: Las tarifas han crecido muchísimo…

R: Yo discrepo, han crecido muy poco, sobre todo, comparado con destinos internacionales. Lo que hoy en día sería un hotel de cinco estrellas gran lujo de Madrid, que podemos estar hablando de una tarifa de 700 u 800 euros, el equivalente en Roma, en Milán, en muchas otras ciudades es dos y tres veces esa misma tarifa. Ya no te hablo de París, donde sería 3.500 euros, o Londres, probablemente 2.500 euros Con lo cual, es verdad que ha habido un incremento importante, pero estábamos muy mal acostumbrados, con unas tarifas que eran las más bajas de cualquier capital europea. Ahora hay mucho recorrido.

P: ¿Por qué ocurría eso?

R: Porque no teníamos ese cliente de alto poder adquisitivo, el cliente americano, asiático, de Oriente Medio. Y no hemos puesto en valor lo que Madrid ha hecho, esa gastronomía, esa oferta cultural, el abrir antes que ningún otro destino después de la pandemia, y los teatros y todo lo que hace el deporte, los bares, las tapas. Eso es una oferta muy atractiva. En hoteles vacacionales, comparas Marbella o de Ibiza, donde probablemente estén las tarifas más altas, con destinos de Grecia, como Mykonos; de Italia, como la costa amalfitana, en Francia, la Costa Azul, o Cerdeña, y nuestras tarifas son de risa. Aún hay mucho potencial de mejora. Es verdad que ha habido incrementos importantes, pero estamos lejos de los estándares equivalentes a nivel europeo.

"Nuestras tarifas son de risa. Es verdad que ha habido incrementos importantes, pero estamos lejos de los equivalentes a nivel europeo"

P: ¿Ese incremento de las tarifas se trasladará a la plantilla?

R: España es su gran empleador del sector turístico y de los mejores pagadores. Por hora trabajada, no tiene nada que ver con otros sectores. Precisamente, se está trasladando de una forma tremenda y te puedo decir que el año pasado, por ejemplo, los costes sociales se incrementaron un 13%.

P: Muchos de los puntos que trata tienen un importante componente político. El empleo, los fondos Next, los apartamentos turísticos. ¿Se ha reunido con el Gobienro alguna vez para analizar estos temas?

R: Sí, pero creo que tiene que haber alicientes para todo el mundo. Después del covid, hubo muchos trabajadores del sector que se fueron a otros sectores y la recuperación ha sido mucho más rápida de lo que sospechábamos, con lo cual, hemos tenido que incorporar a mucha gente que venía de otros sectores. La lucha por el talento es un mal endémico de todo el sector, que se ve más agravado en España, y la mentalidad de las nuevas generaciones no ayuda mucho. Nuestro sector es labour intensive, en los hoteles nadie hace teletrabajo. Hay que compaginar eso con que la juventud, el fin de semana, quiere descansar y es cuando tengo más actividad. Está claro que debemos innovar, buscar esa flexibilidad y hacer que las empresas sean muy atractivas. En los últimos lanzamientos de la marca ZEL, tanto en Mallorca como en Costa Brava, no hemos tenido ninguna dificultad para cubrir todo nuestro staff. ¿Por qué? Porque es una marca que ilusiona, una marca con los valores de Rafa Nadal, los valores de Meliá. Tenemos que crear algo atractivo, una empresa con alma, que transmita. No es casualidad que Rafa Nadal siempre lidere el ranking que hace una cervecera española de con quién te irías a tomar una caña. Esos valores que transmite Rafa, de alguna forma, son los mismos valores que intenta transmitir Meliá y eso hace atractivo participar en este proyecto.

"En los lanzamientos de ZEL no ha habido ninguna dificultad para cubrir el staff, porque la gente se identifica con los valores de Rafa Nadal"

P: No me ha respondido a la pregunta de las relaciones con el Gobierno.

R: Es verdad que hay comunicación, pero nada de especial.

P: ¿Le gustaría más?

R: Siempre he abogado por la colaboración público-privada. Es fundamental. Con el Ministerio que me compete, que es el de Jordi Hereu, las comunicaciones son muy fluidas y no hay ningún problema.

P: Más allá de Meliá, ¿espera que haya muchas ventas de carteras de hoteles?

R: Sí, pero mucho se da en los momentos de crisis. En nuestro sector es muy importante las economías de escala, las sinergias, y España necesita, para ser más competitivo, tener grandes actores. Pero es verdad que si tú tienes un hotel y los vientos soplan a favor, igual no ganas todo lo que podrías ganar, pero no te va mal. Entonces, esos procesos de concentración se darán más cuando gire el viento y ya no sea de cola, sino sea de cara. Pero bueno, hay que estar preparados y hay que maximizar esas oportunidades cuando vengan en el futuro.