Vázquez-Guillén y Ruiz-Cámara (Allen & Overy): "Ya miramos de frente a Clifford o Linklaters"

Allen & Overy ya no es el 'hermano pequeño' de los componentes del poderoso 'Magic Circle' inglés en España. El despacho cerró su último ejercicio fiscal con una facturación de 56,8 millones de euros, unos ingresos que lo sitúan, por primera vez, a una distancia de menos de 10 millones de sus colegas del 'círculo mágico', Clifford Chance o Linklaters —Freshfields no hace pública su facturación—. En la última década, la firma ha incrementado su cifra de negocio en un 160%, un espectacular crecimiento del que pueden presumir pocos bufetes internacionales. Pero no solo eso. A la evolución de sus ingresos hay que sumar otros indicadores que reflejan el momento dulce que vive el despacho: número uno en el 'ranking' de M&A por valor de las operaciones en 2021; líder en rentabilidad en el último 'Informe de facturación de despachos' de El Confidencial, o ser reconocido como mejor despacho en España en la penúltima edición de los premios de Chambers & Partners.

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Los socios codirectores de Allen & Overy en Madrid, Antonio Vázquez-Guillén e Ignacio Ruiz-Cámara, no ocultan su satisfacción por la evolución de la firma, pero, a la vez, rechazan cualquier vestigio de autocomplacencia. "Seguimos siendo muy ambiciosos", afirman en entrevista con El Confidencial, en la que vaticinan que la dinámica positiva en que se encuentra el despacho les permitirá mantener un intenso crecimiento, al menos, durante los próximos cuatro años. ¿Están preparados para cuando los titulares que se refieran al bufete no sean tan buenos? Lo tienen claro. "Eso no pasará, aquí nadie va a dejar de pedalear", aseveran.

PREGUNTA. Tras el último ejercicio, sus ingresos se aproximan a los 60 millones de euros. ¿Se acerca ya Allen & Overy España al despacho que desean Antonio Vázquez-Guillén e Ignacio Ruiz-Cámara?

IGNACIO RUIZ-CÁMARA. Aunque la cifra de facturación no es nuestra referencia, lo cierto es que, en los últimos años, hemos visto un crecimiento y una consolidación del despacho que ha sido muy, muy significativa. En ese sentido, sí podríamos decir que estamos más cerca de lo que queremos ser, pero seguimos siendo muy ambiciosos; creemos que todavía hay muchas oportunidades y áreas en las que podríamos invertir más. Esto es un camino. No tenemos fijado un objetivo concreto al que estemos intentando llegar, sino que vamos día a día. Y, en general, miramos poco hacia los lados, estamos muy enfocados en ir hacia adelante.

P. Aunque no trabajen con un objetivo definido de tamaño o ingresos, sí tendrán alguna referencia sobre la cual diseñan su estrategia.

ANTONIO VÁZQUEZ-GUILLÉN. La línea de Allen & Overy en España en los últimos seis o siete años es la del crecimiento. Si la pregunta es si nos encontramos en un punto de inflexión o en el que la curva va a tender a aplanarse, la respuesta es, claramente, no. Queremos seguir creciendo. ¿Hasta dónde?, ¿cuáles son nuestras referencias? Nos fijamos mucho en otras oficinas de Europa Continental del despacho, como París, Fráncfort o Ámsterdam, que no han dejado de invertir en su capacidad para generar negocio en su jurisdicción. No tenemos un número en la cabeza, ni de socios ni de facturación, pero mientras que haya negocio rentable y de valor añadido, vamos a seguir desarrollando las prácticas existentes o explorando algunas otras. Esta tendencia ascendente creemos que vamos a poder mantenerla, por lo menos, durante los próximos tres o cuatro años.

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I.R-C. Nuestra posición es siempre la de buscar dónde está la siguiente oportunidad de crecimiento. Buscamos nuevos ángulos que nos permitan ampliar nuestra cuota de mercado. Hay muchas áreas que hace cuatro o cinco años no las habíamos previsto como factores de crecimiento, como la emisión de bonos de Blockchain en la que hemos participado recientemente. Estamos atentos a todas esas nuevas oportunidades y, cuando surgen, analizamos si podemos aportar valor añadido y, si vemos que sí, nos lanzamos a por ello.

P. ¿Allen & Overy Gobal no les marca ninguna pauta?

I.R-C. No, la estrategia y la planificación no nos viene preestablecida por nadie.

A.V-G. Es cierto que la inversión de Allen & Overy en España ha sido muy importante en los últimos cuatro años. Madrid es considerada ahora mismo una de las joyas de la corona de la red y eso nos traslada la responsabilidad de hacerlo bien. Pero es que el apoyo de la firma es absoluto para seguir creciendo. Nadie en el despacho piensa que nuestra oficina esté ya en su punto de maduración o que tenga un tamaño suficiente. Al revés. Mientras haya oportunidades de crecimiento orgánico o lateral, el mensaje es de apoyo total para ir a por ello. También es cierto que estamos inmersos en una dinámica muy positiva en la que la sensación es que somos un muy buen campo de cultivo en donde todo lo que plantas crece con fuerza, y eso abona la idea de que es bueno seguir invirtiendo aquí.

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P. Se dice que las firmas de un perfil transaccional tienen un techo en el entorno de los 60 o 70 millones de euros, frontera a la que se está acercando Allen & Overy España. ¿Es eso así?

I.R-C. No sé si ese es un comentario con fundamento o se basa más en la observación de cómo han evolucionado las firmas de nuestro entorno. Si analizas los distintos despachos con ese enfoque transaccional, aunque estén muy cercanos unos de otros en niveles de facturación, no son tan parecidos en relación con sus áreas de práctica. Uno consigue crecimiento donde el otro es prácticamente inexistente y viceversa; cada uno llega de forma distinta a esa cota, también nosotros. Por eso digo que se trata más de una observación empírica que de un análisis de negocio. Es cierto que el mercado español tiene el tamaño que tiene, pero lo que sí podemos decir es que la complejidad y la sofisticación de las operaciones aumenta, y también crece el elemento internacional. ¿Llegaremos a esa cifra?, ¿la superaremos? Marcarse una meta tiene un efecto perverso porque, una vez la alcanzas, puedes caer en la tentación de quedarte parado. Y esa no es nuestra manera de pensar ni de ver el negocio.

"Notamos que somos más atractivos para los abogados cuando les proponemos incorporarse al proyecto: nos reciben con más alegría"

P. El crecimiento de los últimos años también ha generado más atención en torno a Allen & Overy. ¿Qué impacto tiene esta mayor repercusión en el negocio?

A.V-G. En lo que se nota un mayor impacto de ese posicionamiento es en la capacidad de atraer y retener el talento. Ahí es donde pensamos que más nos ha ayudado ese foco que ahora se posa sobre nosotros. Pero no solo ha generado más atención nuestro crecimiento en facturación, también algunas medidas estratégicas, como nuestra ubicación en este edificio en el centro de Madrid; nuestra forma de operar, en la que intentamos siempre ir un paso por delante en iniciativas de negocio, tecnología, formación o sostenibilidad; etcétera. Somos innovadores, nos gusta hacer cosas distintas.

I.R-C. Aunque pueda sonar poco humilde, sí notamos que somos más atractivos para quienes se acercan a nosotros sugiriendo incorporarse al proyecto, y con quien vamos nosotros a hacerle alguna propuesta. La recepción es más alegre, por decirlo de alguna manera.

A.V-G. Es que, cuando hablamos de captación y retención del talento, nadie lo hace con una hoja de Excel en la mano mirando niveles de facturación o de rentabilidad. Los profesionales se guían más por las sensaciones. Ahí está la clave para que te vean como un sitio en el que a alguien le apetece estar. Y esas sensaciones las crean la cultura, las dinámicas, el trabajo en equipo, el respeto... Y en lo que creo que destaca Allen & Overy, desde hace varios años, es en que es un proyecto que desprende una ilusión que sigue intacta. Eso es lo que atrae a las personas; las tablas de facturación y rentabilidad que publicáis los medios vienen después.

P. En todo caso, el salario cuenta. Y mucho.

I.R-C. Los despachos somos lugares de trabajo muy exigentes. Demandamos un rendimiento muy alto y muchas horas de trabajo. Es muy importante generar una sensación de pertenencia en los profesionales que les motive a un esfuerzo extra. En esa motivación puede haber una parte tangible, como es la retribución, pero esta no es suficiente. Necesitas cultivar un componente de ilusión, de colaboración, de integración y de ganas de seguir ganando. Creo que estos factores son los que definen ahora mismo el momento de Allen & Overy.

P. Más allá de la batalla por el talento, ¿se recrudece la competencia con otros bufetes en la medida en que su crecimiento les hace aparecer como un competidor directo?

I.R-C. Son cosas diferentes. Nosotros hemos trabajado mucho en generar buenas relaciones, no solo con compañías y clientes, sino también con otros despachos. Una cosa es que compitamos, y vamos a competir a muerte contra ellos, y otra es que tengamos una relación complicada. Al revés, diría que la relación es más fluida y mejor con muchos de ellos.

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P. ¿Miran de reojo lo que hacen Linklaters, Clifford Chance o Freshfields, las otras firmas del 'Magic Circle' presentes en España?, ¿se comparan con ellas?

A.V-G. ¿De reojo? Diría más bien que ya les miramos completamente de frente, no de reojo.

P. Se lo pregunto de otra manera: ¿son su referencia a la hora de elaborar y evaluar su estrategia?

A.V-G. Claramente. Clifford, Linklaters y Freshfields son tres grandes despachos que miramos de frente. Nos gusta estar en las operaciones o en las disputas en las que ellos están, porque para nosotros son una referencia de mercado y de clientes. Pero no solo nos fijamos en ellos. Hay muchos otros competidores, como son Latham & Watkins, ahora White & Case, Uría, Garrigues o Cuatrecasas, de los que también tenemos que estar pendientes. El mercado español, en ese sentido, es muy maduro. Aunque es cierto que las firmas del 'Magic Circle' son las más parecidas a nosotros y a nuestras organizaciones a nivel global, y en ellas nos hemos visto más reflejados históricamente.

"Nos fijamos en Clifford, Linklaters y Freshfields, son una referencia para nosotros. Nuestras organizaciones son las más similares"

P. Hace unas semanas, publicábamos en El Confidencial una comparativa de la evolución de la facturación de los grandes despachos en los últimos 10 años. En 2012, Allen & Overy facturaba apenas 22 millones y en el último ejercicio casi 57. ¿Cómo se crece un 160% en 10 años? Porque hay muchos despachos que, aunque quieren, no consiguen hacerlo.

A.V-G. Es verdad que hay pocos ejemplos parecidos al nuestro, en que se hayan combinado de esta forma la amistad, la excelencia y el trabajo en equipo de los socios y profesionales que se han incorporado a este proyecto. Siempre ha habido una ilusión brutal, mucha responsabilidad y compromiso, y también hemos sabido aprovechar las oportunidades que brindaba el mercado.

I.R-C. Y hemos sido fieles a nuestros planes. Mencionábamos antes lo de mirar de reojo a los competidores, y es cierto que hay que estar pendientes de ellos, pero es más importante tener un plan, mantenerlo e invertir en él, incluso cuando las cosas no salen como uno espera. Ahí el respaldo de la organización a nivel mundial siempre ha sido fundamental. Nos marcamos un objetivo ambicioso pero realista, y lo hemos aguantado. La estrategia es importante conservarla en el tiempo, porque, si no, se convierte en táctica. Y la táctica resuelve problemas puntuales, pero no te lleva a donde tú quieres llegar.

P. Supongo, además, que hay que acertar con los profesionales que uno incorpora al proyecto.

I.R-C. Esto es como un equipo de fútbol. Tienes que traer a los buenos y, después, darles el balón y dejarles jugar. Pero esa es una decisión que debes tomar y mantener, incluso si en los primeros partidos no se consigue el resultado que quieres. La gente necesita continuidad y confianza, pero si dedicas tiempo a elegir a las personas correctas, los resultados llegan.

A.V-G. En Madrid, al igual que veíamos que habían hecho en otras jurisdicciones como Ámsterdam, Fráncfort o París, hemos conseguido conjugar muy bien el elemento internacional con el nacional. Hemos sabido españolizar los valores del despacho, somos tan identificables para la organización y estamos tan alineados con la cultura del despacho, que nos han dado absoluta independencia y autonomía para hacer, crecer e invertir en nuevos proyectos y profesionales.

"Un despacho es como un equipo de fútbol. Tienes que traer a los buenos pero, después, darles el balón y dejarles jugar"

P. Hace unos días celebraron su reunión global de socios en Barcelona. ¿Qué piensa Allen & Overy Global de Allen & Overy España? Antes se han definido como "una de las joyas de la corona", no es poca cosa.

I.R-C. Tenemos mucho reconocimiento. El crecimiento y el éxito que hemos tenido en los últimos años es algo que desde el 'management' central se presenta como uno de los ejemplos a los que pueden aspirar otras oficinas. Es decir, es posible tener una práctica pequeña, con un impacto limitado en una jurisdicción, y convertirla en uno de los despachos más consolidados y más sólidos del mercado. Pero debo decir que para mí ese reconocimiento institucional, que por supuesto agradecemos, es menos importante que lo que supone que se te acerque un socio de otra oficina, que a lo mejor no lo están pasando tan bien, y te pregunte: cómo lo habéis hecho, qué pensasteis en determinado momento, cuáles fueron vuestros objetivos. Que crean que nuestro ejemplo puede ayudarles es lo que más nos anima.

A.V-G. Y valoran mucho el buen ambiente que aquí se respira en Madrid. La química, el trabajo en equipo, la cultura de colaboración. Ignacio y yo siempre hemos estado muy orgullosos de pertenecer al despacho y nunca hemos dudado de si estamos en el sitio adecuado. Al final, él lleva 20 años y yo 17. Son muchos años de lealtad y fidelidad a unos valores, unos principios y una cultura que transmite un mensaje muy positivo que el resto de socios aprecia mucho.

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P. Insisten mucho en los valores de Allen & Overy. ¿Qué elementos conforman esa cultura?

I.R-C. Hay un gran principio que nos define que es somos un despacho de alcance global con profundidad local. Allí donde estamos, somos y nos sentimos de ese país. No somos extranjeros, nos sentimos parte de la cultura local, aunque estemos integrados en una organización internacional y operemos bajo sus parámetros. También es muy importante ese carácter de despacho amistoso, amable, y la colegialidad. La colaboración entre las oficinas es una regla esencial y no ser colaborativo quizás es uno de los mayores pecados que puedes cometer en esta firma. También es muy importante el esfuerzo y la altísima calidad técnica, pero esos elementos no son diferenciales respecto de otros despachos.

A.V-G. Solo añadiría dos cosas más. La primera es que este es un despacho en el que la exigencia es altísima, pero en Allen creemos que se puede trabajar mucho y, a la vez, pasárnoslo bien. Y la segunda es que la inclusión es un factor capital. Queremos que todo el mundo se sienta como parte del proyecto y se sienta reconocido y recompensado por su contribución. Esos principios forman parte de nuestra organización y configuran también el sistema de retribución de los socios.

"En este despacho, la colaboración entre oficinas es una regla esencial; fallar en eso es el mayor pecado que puedes cometer"

P. En los últimos dos años, Allen & Overy está presente en los titulares de prensa siempre de forma positiva. Han liderado los 'rankings' de M&A, también los de rentabilidad; Chambers les premió hace dos años como mejor despacho en España; Expansión le dio el premio a Antonio Vázquez-Guillén como mejor abogado... ¿Están preparados para cuando los titulares no sean tan buenos o cuando encuentren menos reconocimiento a su trayectoria?

A.V-G. ¿Y por qué da por hecho que eso va a pasar? Esa es una 'leading question'. La pregunta presume que eso va a suceder y yo discuto que eso vaya a ocurrir. No tanto porque nos preocupen los titulares de la prensa, que no nos generan demasiada inquietud, sino porque no tenemos ninguna intención de relajar la excelencia y el trabajo continuo que nos han traído hasta aquí. Esto es como una bicicleta: si dejas de pedalear, te caes. Cuanto más arriba está el despacho, más conciencia y responsabilidad tenemos de mantenerlo como una referencia en el sector. Añadiré, además, que las firmas de abogados tenemos también una responsabilidad con la sociedad y la economía en la que operamos, porque los embajadores de las mismas ante los inversores internacionales, que deciden invertir en dicha jurisdicción porque confían en nosotros.

P. Pero a veces lo difícil no es llegar, sino mantenerse.

I.R-C. También podríamos discutir esa premisa. Somos muy conscientes de lo difícil que es llegar, porque lo hemos vivido, y también mantenerse, es cierto. Pero solo tienen que mantenerse los que han llegado, y no hay tanta gente que llega. Con lo cual, a lo mejor no es tan fácil recorrer ese camino. En todo caso, mantenernos depende de nosotros. En nuestras manos está ser capaces de seguir generando la ilusión que mencionábamos al comienzo y, si esta se apaga, quizás es que no estamos haciendo bien nuestro trabajo y nos tocará volver atrás.

A.V-G. Esta pregunta me recuerda a lo que le dijo nuestro antiguo 'senior partner', Guy Beringer, le dio el testigo a David Morley. Su frase fundamental, delante de todos los socios, fue "don't fuck it up" [no lo jodas]. Es cierto que nosotros y los que nos sucedan tenemos la responsabilidad de mantener lo que hemos conseguido. Pero si algo se puede estropear, es porque se ha logrado. Somos conscientes de que no podemos torcer un rumbo fantástico que ya está en marcha, porque cuanto más grandes eres y más expectativas generas sobre ti, más riesgo hay de estropearlo. Asumimos nuestra responsabilidad y en ese empeño estamos los 19 socios del despacho.

"Nuestro 'senior partner' le dijo a su sucesor 'don't fuck it up'; sabemos que tenemos la responsabilidad de mantener lo conseguido"

P. Por no seguir glosando méritos, ¿en qué no se dan tan buena nota?, ¿en qué piensan que aún pueden mejorar?

I.R-C. Somos ambiciosos. Siempre estamos buscando nuevas oportunidades e identificando en qué podemos crecer y ser más fuertes, y eso es lo que le pedimos también a nuestros socios. Hay áreas en las que pensamos que podemos mejorar, como en Mercado de Capitales.

A.V-G. También hay retos continuos, como la de sabernos adaptar para seguir siendo atractivos para el talento joven, porque no siempre es fácil entender sus necesidades, aspiraciones o forma de comunicarse. Ese es un auténtico desafío. Y está el reto tecnológico, en el que llevamos décadas trabajando. En Allen & Overy, además, nos enfrentamos al crecimiento progresivo del despacho en Estados Unidos y la grandes oportunidades que plantea el mercado latinoamericano

P. Con su elección como socios codirectores Allen & Overy en España pasó a un modelo de dirección colegiada. ¿Qué valoración hacen de la cogestión?

A.V-G. Más que un modelo de cogestión diría que es de coliderazgo, porque la gestión en este despacho está plenamente delegada en nuestras áreas. Tenemos una directora de Estrategia, una dirección de Recursos Humanos, otras de Conocimiento, Finanzas e IT. Ellos son quienes conducen la gestión de la firma y nosotros lo que hacemos es liderar. Mi impresión es que es una fórmula muy buena. Tener dos socios directores permite que haya visiones complementarias, que se enriquecen y suman. No podemos negar que en algunos momentos hace más difícil la toma de decisiones. A nadie se le escapa que un equipo de fútbol entrenado a la vez por Simeone y Ancelotti tendría serias dificultades en el banquillo; pero también es cierto que hacen falta dos para bailar un tango. Si los líderes se llevan bien, muy bien, como es nuestro caso, la organización se beneficia.

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I.R-C. Este modelo ofrece muchas oportunidades. En primer lugar, al abogado le permite mantener su práctica, porque no tiene que dedicar tanto tiempo a la gestión. Además, obliga a contrastar opiniones, escuchar otros puntos de vista e, incluso, da a nuestros profesionales dos personas diferentes a las que dirigirse; hay más vías de comunicación. En nuestro caso, existe plena confianza, mucho diálogo y en los grandes temas estamos fundamentalmente de acuerdo. Es muy positivo.

P. Recientemente hemos conocido los planes de White & Case en España, que aspira a doblar su tamaño en los próximos meses. De momento, ya ha fichado a dos socios de Linklaters y Freshfields. El año pasado, Latham & Watkins cerró alguna contratación de peso, también proveniente de Linklaters. ¿Qué piensa el socio director de un bufete inglés cuando un despacho norteamericano se dice dispuesto a fichar?, ¿les preocupa sufrir alguna salida?

A.V-G. De momento aquí no han tocado a la puerta o, si lo han hecho, no han tenido éxito [ríen]. Hablando en serio. Nosotros estamos enfocados en nuestro plan y creemos que, como demuestran los hechos, es una estrategia que funciona. Pensamos que la fórmula de los despachos norteamericanos, que es distinta a la nuestra, puede funcionar con determinados socios o prácticas concretas, pero que debemos seguir siendo fieles a nuestro modelo. Es muy importante ser coherente con lo que uno es y no incurrir en imposturas. La fórmula de un despacho como Allen & Overy en cuanto a su régimen retributivo, de promoción de socios, 'equity', 'lockstep', etcétera, es la que es. Evidentemente, hemos introducido variaciones para adaptarnos al mercado y poder aspirar, en jurisdicciones más difíciles como es Estados Unidos, a captar las oportunidades de atraer talento senior, pero creemos que nos mantenemos fieles a nuestra esencia y nuestra cultura, no tenemos demasiado que temer.

I.R-C. El mercado español es muy maduro, con muchos competidores de mucha calidad. Damos la bienvenida a cualquiera que venga a competir y comprendemos que, para quienes dan un paso adelante y quieren crecer en un entorno de muchos despachos más consolidados, tengan que ser más agresivos en su estrategia de contratación. Lo entendemos y nos parece bien. Nosotros seguiremos defendiendo nuestra cuota y mantendremos nuestro rumbo.

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P. No parecen especialmente preocupados por que 'toquen' a sus profesionales, entonces.

I.R-C. Es algo que puede ocurrir, claro. En ese sentido, el despacho ha evolucionado en muchas cosas para estar listo para esa batalla; por ejemplo, introduciendo modificaciones en su sistema retributivo y otros factores que pueden actuar como elementos de retención. En todo caso, aquí en España creo que la cuestión debemos afrontarla desde otra perspectiva, la que mencionábamos antes de generar ilusión, de ser un proyecto que crece y ofrece buenas oportunidades. Si cultivamos esos elementos, será más fácil para nuestros profesionales rechazar esas ofertas.

A.V-G. Lo que sí debe quedar claro es que es una buenísima noticia que España sea un mercado cada vez más atractivo y en el que operen más despachos, aunque sean competidores. El negocio llama al negocio, y el sector legal es un gran generador de actividad económica. Nos va a obligar a ser mejores, más exigentes y estar siempre atentos y dinámicos en muchas cosas; en nuestra política de retribuciones, en nuestra estrategia para captar y retener el talento, en nuestra relación con las universidades... Pero la presencia de nuevos despachos internacionales, lejos de ser una amenaza, es una gran oportunidad.

"Para evitar que los profesionales se marchen, es más importante generar ilusión y dar oportunidades que la retribución"

P. Mencionan de forma recurrente la batalla por el talento. ¿Faltan buenos abogados en el mercado, tal y como señalan algunos de sus competidores?, ¿les cuesta encontrar lo que buscan?

I.R-C. No creo que pueda decirse que en España faltan buenos abogados, porque el nivel de los profesionales que tenemos aquí es muy alto si lo comparamos con otras jurisdicciones. Tenemos poco que envidiar a la abogacía de otros países. Lo que sí es cierto es que ha crecido la competencia por el talento en todos los niveles. Somos muchos despachos queriendo incorporar a los mejores y eso es lo que provoca que sea más difícil ser capaz de atraerlos. Es decir, no es un problema de calidad de los profesionales, sino que tiene más que ver con la competencia.

A.V-G. En despachos como el nuestro, buscamos abogados globales. Y cuando decimos global no nos referimos a que hable inglés, que también, sino que tenga una mentalidad abierta, internacional, que sea capaz de operar de forma flexible con compañeros de todo tipo de culturas y jurisdicciones. El abogado español, en general, destaca frente a muchos profesionales de otros países porque es imaginativo y tiene un talento natural que no se encuentra fácilmente. Ese talento natural, si lo educas, lo formas y le das oportunidades, brilla especialmente. Tenemos el reto de seguir creando y fomentando ese perfil de abogado global.

P. El Londres y Nueva York se está produciendo una llamativa carrera salarial por atraer a los recién graduados. Hace unos días conocíamos que Clifford Chance había subido la retribución de sus juniors en la City a 147.000 euros. En España este proceso no es tan agresivo, pero también se está produciendo. De hecho, Pérez-Llorca ha situado el sueldo de los de primer año en 45.000 euros. ¿Cómo ven esta batalla por el talento joven?, ¿han revisado sus bandas salariales en Allen & Overy España?

I.R-C. Nosotros siempre observamos la situación del mercado y luchamos por estar en la parte alta, porque creemos que si quieres a los mejores, tendrás que pagarles la mejor remuneración. En todo caso, no puede compararse en absoluto la situación de Madrid y Barcelona con lo que está sucediendo en Londres o Nueva York. Efectivamente, ha habido una subida de sueldos también aquí, pero no creo que esté generando un cambio de paradigma en el mercado.

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P. Un factor que suelen reivindicar los despachos españoles frente a los internacionales es la facilidad del acceso a la condición de socio; que la decisión de cuántos promocionan y quiénes se designa se adopta aquí y no en Londres o Nueva York. ¿Es esa realmente una desventaja competitiva a la hora de ofrecer carrera a los abogados?

A.V-G. Antes de responder, deberíamos definir a qué nos referimos con "ser socio", porque no en todos los despachos el título equivale a ser socio de capital. En nuestro caso, para acceder al 'partnership' es importante tener la capacidad de añadir negocio; ese es un requisito fundamental. No basta con gustarle a los socios de Madrid o de la oficina que sea, sino que se analiza la contribución que puede hacer ese profesional al conjunto de la sociedad. Por eso no es una decisión que esté en manos locales, sino un proceso largo, de unos ocho o nueve meses, y que es examinado concienzudamente por parte de los comités internacionales. La carrera a socio exige cumplir muchos requisitos: ser muy buen abogado, muy buen gestor de equipos y tener mucha capacidad comercial o de desarrollar negocio. Todo en uno y en el ámbito global o internacional. No es una decisión que podamos adoptar en Madrid porque estamos interconectados con el resto de las oficinas.

I.R-C. Y es importante distinguir qué es a lo que cada despacho llama socio. En Allen & Overy solo existe un concepto, mientras que en otras firmas puede haber distintas categorías o conceptos. Por otra parte, también hay que tener en cuenta el tamaño; que un despacho de 500 abogados haga cinco socios, es proporcionalmente igual a que nosotros, con 110, hagamos uno. Eso hay que tenerlo en cuenta. Finalmente, otra diferencia relevante es que cuando tú te integras en el 'partnership' de un despacho como el nuestro, no eres socio de Madrid; eres socio de Allen & Overy a nivel global.

A.V-G. Nuestro procedimiento, al no tener una autoridad denominadora del socio, te da muchísima libertad e independencia, porque no le debes nada a nadie, sino al conjunto de la organización. Por supuesto, contamos con socios que 'esponsorizan' y apoyan a los candidatos a entrar en el 'partnership', pero tu evolución depende de tu propia contribución, no de tu relación con quien te ha nombrado. Eso traslada más libertad, pero también más responsabilidad. Es más exigente, pero también da más oportunidades; todo depende de ti mismo.

"En los bufetes internacionales, quien te nombra socio es la organización y no una persona. Así eres más libre, no le debes nada a nadie"

P. ¿Cómo les está afectando la inflación en ese equilibrio que debe existir entre rentabilidad, honorarios y retribuciones?

I.R-C. La subida de precios nos está haciendo más difícil esa cuadratura del círculo, es cierto. Porque nosotros estamos sufriendo el efecto de la inflación, pero no nos resulta sencillo repercutírselo a unos clientes que, a su vez, tienen sus propios problemas y no debemos ser nosotros quienes se los agudicemos. ¿La solución? En general, sí estamos incrementando nuestros precios. No con el objetivo directo de compensar la subida general del IPC, pero sí anticipamos que va a haber un incremento medio de las tarifas porque es importante equilibrar esos tres factores.

A.V-G. La situación actual lo que nos obliga es a ser aún más cuidadosos con la búsqueda de aquel negocio o aquel cliente menos sensible al incremento de los 'fees' y al incremento de las tarifas horarias. Eso solo lo conseguimos cuando estamos en asuntos más sofisticados, en los que tienes menos competidores, o en temas más nuevos, novedosos o innovadores. También en aquellas operaciones o disputas que tiene un anclaje más internacional y afecta a varias jurisdicciones e intervienen varias oficinas; en esos temas también acabas con muchos competidores. Cuando encuentras esos nichos, la elasticidad de la curva del cliente es mucho menor porque realmente le aportas un valor añadido que le permite adecuarse perfectamente a esa inflación.

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P. Periodos como el actual, incrementan la presión por innovar.

A.V-G. Efectivamente. Cualquier asunto novedoso, con el transcurso del tiempo se convierte en un 'commodity'. Estamos sometidos a la permanente exigencia de reinventarnos y buscar aquello que aporta valor añadido. El cliente es inteligente por naturaleza y sabe perfectamente cuando paga a precio de jamón ibérico el jamón ibérico, y cuando tratas de cobrarle jamón ibérico cuando lo que le das es 'chopped'. Y no lo va a permitir. Nuestro reto, en este contexto de inflación, es agudizar nuestro ingenio y encontrar esos retos, elementos o asuntos en donde podemos incrementar el valor de nuestros honorarios. Es un reto permanente.

"La gran tarea pendiente de España es transmitir mayor seguridad jurídica. No se puede trasladar incertidumbre en el BOE"

P. ¿Qué impacto está teniendo la guerra y la inflación en el mercado?, ¿hay ralentización en las operaciones?

I.R-C. 2022 está siendo un año de muchísima incertidumbre y con diferente impacto en las distintas áreas. La guerra de Ucrania ha generado mucha inestabilidad y ha mantenido cerrados algunos mercados de capitales durante un tiempo. Por otro lado, la moratoria concursal está provocando que negocios que no lo están pasando bien estén dilatando el momento de entrar en fase de reestructuración. Pero también han áreas en las que se está trabajando como si no hubiera ningún problema. Hay muchas operaciones que se están llevando a cabo sin incidencias. Alguna se ha podido ralentizar, pero no hemos visto que ninguna se haya caído.

P. ¿Qué percepción tienen los inversores de fuera de España de nuestro país?, ¿en qué debemos mejorar para resultar más atractivos?

A.V-G. La gran tarea pendiente de nuestro país es la de transmitir la mayor seguridad jurídica posible; dar estabilidad y generar confianza a los inversores. No hay peor receta que la de trasladar miedo, desconfianza, incertidumbre o rumbo errático en cualquier sector, como el de la energía o las infraestructuras, que tenga que ver con el Boletín Oficial del Estado y que implica algo de regulación. Es cierto que hemos evolucionado favorablemente desde 2014 hasta ahora, y se nos percibe como un país que transmite más solvencia y seguridad jurídica, pero seguimos pidiéndole al regulador que sea muy consciente del impacto que tiene el no ser previsible. El contexto actual, con la guerra, el Brexit y la inestabilidad que se vive ofrece oportunidades a España, pero para aprovecharlas tenemos que transmitir toda la confianza posible.