La compleja relación de las áreas de negocio en la estructura de las firmas de abogados

A medida que las firmas de abogados crecen, su organización se vuelve más compleja. Los profesionales de las áreas de negocio siempre han tenido un complejo papel en la estructura de las firmas de servicios profesionales, donde los flujos de decisiones tienen unas características propias.

Existe una cierta fricción sin resolver con los profesionales de las áreas de negocio (marketing, finanzas, RRHH, IT, gestión del conocimiento, comunicación, desarrollo de negocio, y cualquier otra que cada firma considera necesaria) en las firmas de abogados. Aunque la descripción de sus funciones es muy clara, su ubicación en el esquema organizativo y jerárquico dentro de la firma es algo difuso.

Se tiende a comparar su encaje con las figuras similares en las empresas de producto o servicios (no profesionales), y no resulta muy acertado. Esta comparación puede generar una expectativa que no es acorde a la realidad, y a largo plazo, frustración del profesional si no se siente identificado con su trabajo. Veamos donde reside esa complejidad.

Las firmas de abogados, como empresas, son propiedad de sus socios. Salvo alguna innovación reciente en esta materia, la propiedad de la firma se reserva a aquellos profesionales que son capaces de generar negocio para la firma, que tienen un capital relacional exclusivo, difícil de reproducir, y al mismo tiempo respetados por su conocimiento técnico. Como puede verse, el capital a la hora de acceder a la propiedad de una firma no es determinante. Puede requerir un desembolso, esto depende de cada firma, pero el acceso es meritocrático y las normas las determinan los socios.

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Por otro lado, la dirección de la firma se pone en manos del socio o socios que elige el partnership, en un proceso que genera tensiones de forma inevitable y que hay que saber gestionar mediante la construcción de consensos. Esto hace que los papeles de propietario, gestor, y abogado, se solapen de forma de continua, a diferencia de las empresas de producto o servicios, donde están claramente diferenciados.

Por último, el proceso de evolución hacia la madurez de las firmas de abogados comienza con estructuras muy simples, formadas de forma exclusiva por abogados, a la que se van incorporando poco a poco profesionales que asumen las funciones que no forman parte de la prestación del servicio jurídico. A medida que las firmas crecen, estas funciones son más abundantes y requieren más profesionales, hasta el punto de contar con directores para cada área que tienen su propio equipo.

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Un análisis simple de la estructura de una empresa de producto nos muestra cómo, a diferencia de las firmas de abogados, la mayoría de los accionistas no están involucrados ni en la gestión ni en la dirección, la producción está a cargo de los trabajadores no propietarios, que actúan bajo las instrucciones de los directivos, quienes responden ante un director general. Lo contrario a una firma de servicios profesionales.

Para centrar el origen de esta situación tan especial, podemos identificar las principales características de estos profesionales:

• Sus funciones están al servicio de toda la firma, con una intensidad de uso que varía por la experiencia del profesional.
• La relación de dependencia en el esquema jerárquico tiende a exceder a la figura del director, y puede llegar a abarcar a todos los socios.
• Su labor está relacionada con lo que rodea al servicio jurídico prestado por la firma, pero no forma parte del servicio. No tienen relación con los clientes.

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Una empresa puede considerarse de servicios profesionales cuando tiene varias de estas características:

• Su principal actividad consiste en la aplicación de conocimiento técnico para diseñar soluciones a los problemas de los clientes.
• El conocimiento técnico y de los clientes son el principal activo de los profesionales.
• La gobernanza de la firma está a cargo de sus más destacados “productores”.
• Los mejores profesionales son reconocidos tanto por sus pares en la firma como por clientes y competidores.

Las fricciones habituales con los profesionales que forman parte de las áreas de negocio están relacionadas con el sentimiento de exclusión de la gobernanza y toma de decisiones, la organización en general, y por no formar parte del proceso de prestación del servicio que es el núcleo del negocio.

"Las organizaciones y el mercado están condenados a entenderse por qué son necesarias todas las funciones".

Pero esto no es algo que tenga que ver de forma exclusiva con los abogados. El director de asesoría jurídica en una agencia de comunicación o en una ingeniería estaría en la misma situación. La cuestión es que un profesional se autorrealiza de forma más plena cuando está en una organización donde el núcleo de negocio es su profesión. Así de simple y así de complicado. Recordemos que los partnerships existen porque dan libertad a sus miembros sobre con quién asociarse, eligen el ámbito y profundidad de conocimiento al que dedicarse, y comparten su riesgo reputacional en forma de socialización. Nada de esto ocurre con quien no forma parte de la prestación del servicio.

¿Y cuál es la conclusión? Pues que las organizaciones de servicios profesionales han evolucionado hacia estructuras más complejas y el mercado se ha vuelto más competitivo y sofisticado. Es decir, ambas partes están condenadas a entenderse porque son necesarias todas las funciones. La forma dependerá de cada organización y sus objetivos.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de black.swan