El "apalancamiento adecuado" como factor clave de la rentabilidad en los bufetes

En los despachos de abogados la rentabilidad y la eficiencia operativa no dependen exclusivamente del talento individual de los socios, sino de una estructura organizacional óptima. En este punto, el concepto de leverage —o apalancamiento— que se refiere a la relación entre el número de asociados y socios en una firma, resulta un elemento crucial. Una gestión adecuada y acertada del leverage ayuda a maximizar los ingresos, optimizar recursos y se refleja en la competitividad de las firmas legales.

Como decimos, el leverage, definido como la relación entre asociados y socios, es un factor fundamental para optimizar los recursos en una firma de abogados. Ante una estructura de leverage bien diseñada, los socios se concentran en tareas de alto valor añadido, tales como la captación de clientes y la formulación de estrategias, mientras que los asociados se pueden encargar de otras tareas y los abogados más jóvenes (júniors) de tareas más rutinarias y técnicas.

Esta distribución del trabajo no solo maximiza la eficiencia operativa, sino que también reduce los costes al aprovechar la diferencia salarial entre los distintos asociados y el coste hora de estos respecto del de sus socios.

* Si no ves correctamente el módulo de suscripción, haz clic aquí

En este sentido, desde Adam Smith hasta Mises, la división del trabajo ha sido un concepto clave en la economía. Mises destaca que “la acción cooperativa tiene una eficacia y es de una productividad mayor que la actuación individual aislada”. La diversidad de tareas en un despacho de abogados ejemplifica la necesidad de una adecuada división del trabajo para maximizar la eficiencia y rentabilidad.

Queremos traer a este punto la conocida Ley de Asociación de David Ricardo, derivada de la ley de División del Trabajo de Adam Smith y aplicada inicialmente al comercio internacional explica que incluso si un operador A es superior en todas las tareas comparado con el operador B, ambos se benefician al especializarse y colaborar. Este principio, conocido como ventaja comparativa, afirma que aunque un individuo sea más eficiente en la producción de todos los bienes en comparación con otro, todavía se benefician al especializarse en la producción de aquellos bienes en los que tienen una ventaja relativa menor.

Por ejemplo, si un operador A realiza dos funciones—tarea 1 y tarea 2—, mejor que otro operador B; aun así, conviene a A y B asociarse y trabajar en conjunto. A realizará la tarea 1 mucho mejor que B, pero la tarea 2 solo un poco mejor que B, por lo que resulta beneficioso para ambos que A realice solo la tarea 1 y B se encargue de la tarea 2, aunque la haga un poco peor que A. De esta manera, ambos optimizan su tiempo y recursos, maximizando la productividad conjunta. Algo parecido a la que debería ser la división de trabajo entre los abogados, socios y asociados, de una firma.

TE PUEDE INTERESAR

¿Sobran júniors?, ¿faltan socios capitalistas? La IA desafía la estructura de bufetes de élite

Pedro del Rosal María Jesús Labarca

Por otro lado, el clásico modelo piramidal sobre el que se sustentan los partnership, en el cual un pequeño número de socios supervisa a un mayor número de asociados, es la estructura más comúnmente adoptada en las firmas. Este enfoque permite a los socios ampliar su capacidad de facturación a través del trabajo de los asociados, gestionando un volumen mayor de trabajo sin necesidad de aumentar proporcionalmente el número de socios. Además, este modelo fomenta el desarrollo profesional de los asociados, preparándolos para roles de liderazgo en el futuro. Esta pirámide es, en el fondo, una aplicación de la teoría ricardiana, dónde varios apoyan a pocos.

No obstante, y esta es la tesis central de este artículo, resulta crucial que el leverage sea adecuado para el tipo de negocio principal de la firma. Esto implica no solo tener el tipo de profesionales correctos, sino también mantener la proporción adecuada de socios, abogados senior y abogados júniors. En este punto, hay que subrayar que la estructura del leverage debe estar alineada con las necesidades específicas del negocio principal de la firma.

Por un lado, y respecto del momento inicial, un proceso de reclutamiento riguroso asegura que los asociados puedan contribuir eficazmente en el modelo de negocio específico que en el que ha decidido participar la firma. En los siguientes momentos de la vida de los profesionales, resulta imprescindible hacer una definición clara de los roles y proporcionar mentoría activa, la cual asegura la calidad y desarrollo profesional. Finalmente, es igualmente imperativo evaluar y ajustar periódicamente el leverage según las necesidades cambiantes del mercado y, así, garantizar una estructura óptima en la firma y en la promesa de carrera profesional.

TE PUEDE INTERESAR

El complejo concepto de rentabilidad de los abogados: ¿cómo lo miden los bufetes?

María Jesús Labarca

Por otro lado, el leverage debe ajustarse según el tipo de servicio legal que ofrece la firma, [categorizado en los cuatro tipos principales que ya conocemos: commodity, procesos, experiencia y expertise].

Cada tipo de abogacía requiere un enfoque distinto en cuanto al número y tipo de abogados involucrados. En el caso de los servicios más commodity, se requiere un alto ratio de asociados a socios. La mayoría del trabajo puede ser realizado por asociados junior bajo la supervisión mínima de socios, dado que las tareas son rutinarias y no requieren alto grado de especialización. Por otro lado, los servicios basados en procesos, necesitan un leverage moderado de asociados a socios. Aunque se requiere más supervisión que en los servicios commodity, muchos de los procesos pueden ser manejados por asociados con experiencia intermedia.

Para los servicios de experiencia, se requiere un bajo ratio de asociados a socios. La naturaleza del trabajo exige una mayor intervención y supervisión directa por parte de los socios, quienes aportan la experiencia y el conocimiento especializado. Finalmente, los servicios de expertise, requieren un ratio muy bajo de asociados a socios. Las tareas son altamente especializadas y requieren la intervención directa y constante de los socios expertos.

Las firmas que tengan una estructura de 'leverage' bien equilibrada, estarán mejor posicionadas para maximizar su rentabilidad

En conclusión, el leverage es una herramienta estratégica esencial para la rentabilidad de una firma de abogados. Al gestionar adecuadamente la relación entre asociados y socios, las firmas pueden incrementar sus ingresos, reducir costes y mejorar su eficiencia. Sin embargo, en el mercado legal actual, en el que existe una guerra por el talento, se añade una capa adicional de complejidad. Las firmas deben prestar especial atención a sus estrategias de reclutamiento y retención para mantener una estructura de leverage efectiva y adecuada para su tipo de negocio principal así cómo adoptar una visión estratégica y proactiva en la gestión del leverage para asegurar su viabilidad y competitividad en el mercado global.

Aquellas firmas que implementen y mantengan una estructura de leverage bien equilibrada, y que logren atraer y retener a los mejores asociados, estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del sector y maximizar su rentabilidad a largo plazo. La capacidad de una firma para adecuar su leverage, tanto en tipo de profesionales como en número respecto de su estrategia, así como la proporción adecuada de abogados con más experiencia y más júniors para sus operaciones será clave del éxito, el cual además dependerá de la capacidad darwiniana de cambiar el rumbo cuándo sea necesario en función del mercado tan competitivo y volátil actual.

* Jose Luis Pérez Benítez, socio de Black.Swan.