Trabajadores con lealtad cero: “A la empresa le damos igual, por eso solo miro por mí mismo”

“He estado ya en los suficientes sitios como para saber que a la empresa le das igual, que siempre eres prescindible. Al final, tienes que mirar por ti mismo y olvidarte de lo demás”. A.F.S., empleado medio del ámbito de la comunicación, constata un hecho que se ha vuelto muy habitual en un contexto de crisis. En tanto los habituales despidos han debilitado un sentido de pertenencia que era ya bastante frágil, la vinculación entre trabajadores y empresa no parece vivir sus mejores momentos. Para combatir este tipo de actitudes, la compañía alemana Siemens ha prometido un acuerdo laboral indefinido para todos sus trabajadores a cambio de una mayor implicación en el destino de la empresa que se traduciría, entre otros aspectos, en la aceptación de reducciones salariales. Siemens se obliga a negociar con el comité de empresa cualquier tipo de recorte de personal, blindando así a los trabajadores del consorcio ante posibles despidos unilaterales de la dirección.

Más allá de que tales medidas sean o no coyunturalmente efectivas, el psicólogo y consultor Javier Uriz, autor de la novela La consultora (Ed. Alienta), entiende que el enfoque de fondo no es correcto, en tanto “la lealtad es algo que no se compra y menos aún con un contrato de por vida”. La oferta de un trabajo fijo, similar al que tienen hoy los funcionarios, “puede conducirnos, como ocurre con muchos matrimonios que llevan mucho tiempo juntos, hacia la pura rutina”. Según Uriz, la lealtad ha de darse respecto de la compañía en la que se está trabajando en cada momento. “Al igual que quien ha tenido diferentes parejas en su vida ha debido ser leal a ellas mientras ha durado la relación, a las compañías hay que serles fieles mientras se trabaja en ellas. Y esa perspectiva no debilita la lealtad. Al contrario, la hace más intensa”.

Según Custodia Cabanas, profesora de Comportamiento Organizacional de la IE Business School, vivimos en un mundo en el que casi nada es para toda la vida, lo cual “es una suerte porque nos permite, como agentes activos que somos, muchas más oportunidades de crecer.” Por eso, promesas como las de Siemens “se revelan irreales, ya que nadie puede garantizar, como ocurría en el pasado, una trayectoria profesional dilatada en la misma empresa. El contrato psicológico de décadas atrás ha dejado paso a nuevas formas de vinculación. Antes te decían que si eras honesto, leal y no demasiado torpe, tendrías un empleo para toda la vida en la misma empresa”. Hoy eso no es posible y lo más que una firma puede hacer por ti es incrementar tu valor de mercado, “ofrecerte más preparación, formación y experiencia, de modo que tengas mucho más valor cuando vuelvas a estar disponible”. Vivimos en un entorno, asegura Cabanas, donde no son las compañías las que dirigen las carreras de las personas, sino que son éstas las que se forjan su propia trayectoria. “A los empleados hay que entregarles algo a cambio de su entrega y de su honestidad, pero la recompensa no puede ser la estabilidad permanente”. Máxime cuando, por más que sea una aspiración muy propia de épocas de crisis, resultaría perjudicial para las compañías, que “acabarían quedándose con la gente menos válida, aquella que se conforma con lo que tiene y no busca más allá”. Además, como señala Uriz, “una persona que lleva 20 años en la empresa no es necesariamente más leal, sino que tiene muchas papeletas para todo lo contrario”.

Compañías flexibles y adaptables

Ese continuo fluir en el que nos desenvolvemos no implica que las firmas no necesiten hoy la implicación de sus empleados, sino que deben buscarla en otros sitios y de otras formas. En el mundo de la nueva economía, asegura Cabanas, “las compañías han de ser superadaptables, superflexibles y pegadísimas al terreno y han de estar permanentemente dispuestas a realizar todo tipo de ajustes si quieren sobrevivir. Y precisamente por eso necesitan más que nunca la lealtad de sus trabajadores, toda vez que lo que marca hoy la diferencia es el talento de las personas. Por lo tanto, tienes que remunerarles muy bien y tienes que darles la garantía de que se van a revalorizar para que ellos se entreguen completamente”.

En ese terreno será esencial, asegura Antonio Sainz Fuertes, catedrático de Organización de Empresas y Recursos Humanos en la Universidad CEU San Pablo, el éxito que la compañía tenga en sus acciones de marketing interno. “El objetivo debe ser que el trabajador sienta la compañía como algo suyo. Esa identificación generará efectos positivos que suelen traducirse en términos de mayor productividad”. En ese sentido, la permanencia dilatada en una empresa no es necesariamente un factor negativo, sino que puede convertirse en un instrumento muy útil. “Convencer al trabajador que la empresa es suya y que tiene que permanecer para sacarla adelante será muy bueno”. Sin embargo, el factor fundamental residirá en la capacidad de la dirección de recursos humanos “para alcanzar el equilibrio entre dos variables fundamentales, la motivación, que es conseguir que el trabajador haga lo que sabe y lo que le gusta, y la satisfacción, que consiste en que la remuneración esté en consonancia con la contraprestación que presta”. Si se compaginan esos dos factores, todo irá bien, asegura Sainz. Aunque, eso sí, con las limitaciones que tiene la empresa contemporánea, en especial a la hora de progresar en la trayectoria profesional. “No es raro que quien posee estudios superiores, está bien formado y tiene talento llegue a un tope a partir del cual no pueda subir más, en tanto los cargos superiores no están vacantes”. En esos casos, afirma Sainz, “quien quiera subir habrá de cambiar de empresa”.

Y esa es justamente una de las ventajas con que cuenta Siemens para poder cumplir su promesa de carreras a largo plazo. Siemens, afirma Sainz, “no es una firma industrial, sino un holding que cuenta con 4.000 o 5.000 compañías que operan en toda clase de sectores, desde el urbanístico hasta la automoción o la electrónica pasando por la marca blanca. Eso le  permite ofertar una movilidad muy grande”. Para Sainz, se trata de una opción preferible al modelo americano, donde la única manera de promocionarse consiste en cambiar de empresa. “Es más conveniente, si se tiene a los trabajadores motivados y satisfechos, que se les dé continuidad en la misma empresa”.

La motivación, una cuestión de relaciones personales

Sin embargo, los lazos más sólidos y más estables no se dan hoy, como ocurría en el pasado, respecto de las compañías sino respecto de las personas. Y ello por varios motivos. En primer lugar, como afirma Uriz, porque “la lealtad es una relación personal. Lo que de verdad ves, tocas y sientes no es a la empresa, que es una ficción, sino a aquellos que tienes a tu lado”. Para Uriz, la motivación circula en un 90% por el camino de los sentimientos. “En primera instancia, lo que nos mueve es nuestro deseo de ser alguien, de ser reconocidos, de poder decir esto lo he hecho yo. Si las empresas proporcionan a las personas la posibilidad de desarrollarse por esa vía se están garantizando su lealtad”. Y esta es una tarea que se realiza siempre a través de personas concretas y cercanas: “si tu jefe confía en ti, te tiene en consideración te valora y te escucha, establecerás con él una relación afectiva que será la que perdure. Y siendo leal a tu jefe, lo serás también a tu empresa. Porque en realidad, el ámbito en el que desenvuelves termina dos niveles por encima de tu puesto. El consejero delegado es, como el presidente de un gobierno, aquel que dice la verdad oficial, esa en la que nadie cree. En quienes confías, y quienes te dicen le verdad real, son los compañeros o el jefe, esas personas relevantes que están en un nivel similar al tuyo. Y es con ellos con quienes estableces las relaciones de lealtad”.

Coincide Cabanas en que los vínculos están irremediablemente ligados a personas concretas, y más aún en un momento como el presente, cuando “las empresas están demostrando una gran incapacidad para responder a las necesidades de la gente”. Un buen ejemplo de esta situación aparece “con las medidas de conciliación que están siendo infrautilizadas en muchas compañías. Al final logras apañártelas porque tienes un jefe comprensivo o un compañero que te ayuda. Y eso termina creando un fuerte sentido de reciprocidad entre la gente, que es el que funciona”.