La increíble historia de la ‘startup’ que pudo ser Uber de no haberse topado con la mafia

“Jason, sabemos que estás promoviendo un servicio de coches para las grandes firmas del área de Nueva York. No creemos que sea una buena idea. Tienes una familia maravillosa. ¿Por qué no pasas más tiempo con tu preciosa hija? Tu negocio de alimentación funciona muy bien. ¿Por qué ampliarlo a otras áreas?”

El estadounidense Jason Finger recibió este mensaje de voz en el teléfono de su oficina. Era la voz de un hombre que no se identificó. En ese momento, Finger llevaba varios años gestionando un negocio de limusinas negras para empresas y bufetes de abogados de Nueva York, con un cierto éxito. Sin embargo, aquel anónimo le hizo plantearse si merecía la pena continuar. Si hubiese seguido, Seamless Wheels, así se llamaba su negocio, podría haberse convertido en el Uber de hoy en día.

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El periodista estadounidense Brad Stone es el autor de ‘Lo que viene’ (Deusto), un libro en el que cuenta el origen de Uber y de cómo algunas ‘startups’ podían haber sacudido la industria del taxi y de los vehículos de lujo años antes que la compañía fundada por Travis Kalanick y Garrett Camp. De todas ellas, la primera empresa con un concepto semejante es Seamless Wheels, que nació en 2003. Pero para empezar a contar su historia hay que remontarse al cambio de siglo.

En 1999, Jason Finger era un abogado de Nueva York recién salido de la facultad. Cuando llegaba la noche, en el bufete en el que trabajaba recorría todos los despachos de sus compañeros para anotar la cena de aquellos que, como él, se habían quedado hasta tarde. Era un trabajo engorroso que intentaba facilitar, ya que había que hacer todos los pedidos, esperar a los repartidores y pagar a estos. Y si todo el mundo llegaba al vestíbulo al mismo tiempo, la situación se alargaba. Finger se dio cuenta de que allí había un problema que resolver y se juntó con un amigo para encontrar una solución. Y esta llegó a través de internet.

SeamlessWeb, el nombre de su creación, era una página de pedidos de comida para bufetes de abogados y fondos de inversión. Nació en abril del 2000, al mismo tiempo que la burbuja puntocom arrasaba con algunos proyectos pioneros de la entonces joven industria de internet, y por ello solo pudo recaudar 500.000 dólares de la época como financiación. Sin embargo, corrió más suerte que otros proyectos que nacieron por entonces.

Para ello, SeamlessWeb, que luego se llamó Seamless Meals (‘meals’ es “comidas” en inglés), estableció acuerdos con restaurantes de Manhattan (la propia oficina estaba en el centro del famoso barrio neoyorquino), cuyos menús se podían consultar y comprar a través de internet. Además, no hacía falta que cada empleado pagara y luego presentara el recibo a contabilidad, sino que la cuenta se podía cargar a una lista del bufete o el banco de inversión. De esta forma, aquellos veían aumentar sus ingresos, y estos gestionaban mejor sus informes mensuales de gasto.

Con el tiempo, Finger pensó de que lo que funcionaba para la comida podría hacerlo para otros sectores. Fue así como alumbró Seamless… Wheels (de “ruedas” en inglés). La idea era parecida: reservar una limusina y que ese pago fuera directamente a la contabilidad de la empresa, sin necesidad de presentar un tique.

En 2003 el dominio estaba registrado, y poco a poco Finger y su equipo comenzaron a trabajar con bufetes de Nueva York. Trabajar con particulares era también una idea del emprendedor, aunque los inversores no terminaban de verlo: “Los coches negros son un nicho, solo en la ciudad de Nueva York, solo para banqueros”, contaría Finger años después a Stone. Aun así, el negocio siguió, a pesar de las advertencias.

El coordinador de transportes de una de las empresas con las que trabajaba le dijo que tuviera cuidado, porque se decía que la mafia rusa era la que controlaba el negocio de las limusinas en la ciudad. No le prestó mucha importancia, pero después de aquello, le llegó aquel mensaje en el que se hablaba de su hija y de su negocio de comidas y que ha descrito como “una bofetada”. Stefanie, su esposa y que también trabajaba en SeamlessWeb, se asustó: “Solo pensar en alguien siguiéndonos a casa desde el trabajo era aterrador”.

Las amenazas hicieron que Finger no quisiera ampliar el negocio, aunque este siguió funcionando hasta 2006. Tampoco quería poner en riesgo su plataforma de reparto de comida, que ya había empezado a servir a hogares y fuera de Nueva York. Este servicio todavía existe, con el nombre acortado de Seamless, y es uno de los más relevantes en el sector de comida a domicilio de Estados Unidos.

Sin atenciones para el cliente

Seamless Wheels fue el precursor para eliminar recibos y pagos en metálico gracias a la tecnología, pero no fue el único proyecto que intentó mejorar el servicio de taxis o de limusinas. En 2007, Tom DePasquale, un hombre de negocios de Virginia, lanzó RideCharge, una aplicación para BlackBerry o Windows Mobile con la que los pasajeros pagaban el taxímetro desde el teléfono, con su tarjeta de crédito. Esto ayudaba a los clientes pero también a los conductores, que no tenían que ir cargados con un lector de tarjetas.

En 2008, con el primer iPhone, RideCharge creó una ‘app’ pionera, Taxi Magic, que luego dio nombre a la compañía. En aquellos nuevos tiempos, la aplicación se descargó miles de veces al día, según cuenta Stone en su libro. Su funcionamiento nos suena: los usuarios pedían un taxi reglamentario en su ciudad (25 ciudades de Estados Unidos lo usaban en 2008) y pagaban con el teléfono. El servicio mandaba un SMS a los clientes con el nombre del conductor y una estimación de la distancia. La idea era transformar el propio sector del taxi y no ponerse en su contra: sus promotores no buscaron conductores externos, sino que ofrecieron el servicio a las propias flotas de vehículos con licencia.

Taxi Magic podía haber triunfado antes de que Uber llegara si no fuera porque los conductores no estaban por la labor de hacer caso al servicio. En primer lugar, muchas empresas eran legas en lo que a conocimientos tecnológicos se refería: “En Seattle la compañía de taxis ni siquiera sabía lo que era un módem, si tenían uno y, si era así, no sabían dónde estaba”, ha contado George Arison, cofundador de la compañía. En segundo, los conductores tenían problemas con sus patrones por los sueldos y su situación laboral, y las empresas competían entre ellas por las cuotas de mercado en las ciudades.

Así, estaban más preocupados por ellos que por la satisfacción de los propios clientes mientras se conducía: si se ganaba dinero daba igual demasiada velocidad o hablar por teléfono móvil. De este modo, un cliente podía también pedir un taxi con la ‘app’ y, si de camino a recogerlo el taxista era parado por otro que sugería una carrera más atractiva, aquel se quedaba esperándolo toda la eternidad.

En el verano de 2009, Bill Gurley, socio de capital riesgo de Benchmark Capital (quedémonos con su nombre, porque volverá a aparecer en esta historia), quería invertir en el sector del transporte por tierra, que le parecía obsoleto. Se reunió con los fundadores de Taxi Magic y ofreció hasta 8 millones de dólares de la época (unos 7,4 millones de euros al cambio actual). Eso sí: Gurley opinaba que había que alejarse de los taxis oficiales, regulados por los ayuntamientos, y centrarse en coches como las limusinas. DePasquale, sin embargo, creía que el propio cambio debía llegar de la industria del taxi.

Fue un error: en 2010 llegaría UberCab (que luego sería Uber a secas) y arrasaría con Taxi Magic, aunque todavía colea: con nuevos dueños, en 2014 cambió su nombre por Curb y sigue dentro del mercado de taxis.

Cabulous o la eterna pelea con los taxistas

En 2008, Daniel García, un empleado de la cadena de electrónica estadounidense Best Buy que instalaba equipos a domicilio en Los Ángeles, sugirió un sistema para que los clientes vieran en línea y a tiempo real la furgoneta que iba hacia su casa. John Wolpert, responsable de la incubadora de ideas de negocio de Best Buy, pensó que sería una buena idea para saber dónde se encontraban los taxis. Así surgió Cabulous.

El proyecto salió de Best Buy y empezó a buscar flotas de taxis en San Francisco. La aplicación se estrenó en otoño de 2009 en la App Store, más de seis meses antes que la de Uber. Mostraba a los taxistas en el mapa con un número de teléfono a través del cual se podían contactar. Además, los usuarios podían buscar a su conductor favorito y llamarlo.

Sin embargo, hubo muchos problemas. En primer lugar, Cabulous no aceptaba pagos electrónicos; pero eso no fue lo peor. La empresa no dio teléfonos inteligentes a los conductores, lo que supuso un gran problema para el funcionamiento de la ‘app’: sus iPhones estaban liberados y la ‘app’ funcionaba mal o directamente no lo hacía en todos ellos. Además, en los picos de trabajo, como los fines de semana, apagaban el teléfono. “Los viernes por la noche no había taxis en el mapa”, describe Tal Franchraych, uno de los promotores de Cabulous.

En busca de financiación, se encontraron con alguien a quien ya conocemos: Bill Gurley, que se había enterado de que había un nuevo proyecto para revolucionar el transporte por tierra. Le dijeron que la ronda de dinero estaba casi completa y le pidieron muy poca cantidad, porque no iban a dejar tirados a los demás. Gurley les contestó que era muy poco para Benchmark Capital.

Uber se convirtió en el rival de Cabulous medio año después. Wolpert llegó a reunirse con el equipo de Uber. El cofundador, Kalanick, le espetó: “¿Te vas a meter en lo de las limusinas?”. Wolpert le dijo que no, porque sabía que los taxistas de su servicio se enfadarían si introducía a sus competidores menos regulados. En ese momento la reunión terminó. Los coches negros lujosos harían el resto. En 2012, Cabulous cambió su nombre a Flywheel e incluyó a no taxistas. Ahora, Flywheel es una ‘app’ para buscar vehículos con licencia y un servicio de ‘software’ para estos.

Viendo el éxito de Uber

Al final Bill Gurley encontró la empresa que quería y se convirtió en un miembro de la dirección de Uber. Muchos años después, cuando esta ha revolucionado el sector del transporte urbano, todos los emprendedores echan la vista atrás y se preguntan qué falló en su momento o que podía haber pasado si las circunstancias hubiesen sido otras.

Finger, por ejemplo, no piensa en las amenazas de la mafia, sino en que Seamless Wheels, en cualquier caso, no podía haber triunfado más allá de bufetes y bancos en un tiempo en el que no existían ‘smartphones’: además del hampa, en 2005 no era tan fácil coordinar a un cliente y un conductor para saber, por ejemplo, el tiempo de espera.

DePasquale resumía así el problema de Taxi Magic: “Ninguna tecnología podía solucionar el hecho de que las empresas de taxis y los conductores se resistían a realizar este cambio fundamental en la forma en la que trabajaban”. Cuando ve el éxito de Uber, propiciado por el mismo Gurley que quiso invertir en ellos, se lamenta: “Probablemente sí que tendríamos que haber hecho negocios con él”. Y reconoce un error: “Apostamos a que el sistema de regulación sobreviviría”, ya que las licencias existentes valían dinero y en muchas ciudades había policías controlando el cumplimiento de esta legislación.

Años después del fiasco de Cabulous, Wolpert piensa parecido: pudo ser un error asociarse con empresas atadas a los reglamentos y a las que Uber no temió: “Fue como ver a un tiburón devorar a una foca. Vivimos en una era de capitalistas sin escrúpulos. Si tienes suficiente dinero y puedes hacer las llamadas adecuadas, puedes saltarte todas las normas y encima usarlo para hacerte publicidad. Y funciona”.

Porque Uber se saltó esas leyes sin miedos y acabó imponiendo su modelo. “Hizo una apuesta arriesgada que ha resultado ser increíblemente rentable”, reconoce DePasquale, quien también lanza una crítica a la industria tradicional: “Todos fracasaron en la industria del taxi. Los propietarios de las flotas lo hicieron. Los conductores también. Los clientes hablaron claro. Algunos decidieron escuchar y otros no”.